Станислав Сагдеев - Мышление предпринимателя

И это стало для меня поразительным открытием. Я сделал вывод, что с помощью упорства можно решить много разных задач, и по сей день придерживаюсь этого правила, когда сталкиваюсь с чем-то сложным в работе. Я убежден в том, что даже если ты чего-то не понимаешь, но проявишь настойчивость, то в какой-то момент обязательно поймешь и разберешься!

Благодаря таким усилиям со мной произошло то, на что, казалось, я не был способен, – я начал разбираться в строительной механике. Со мной даже стали советоваться отличники. Я хорошо окончил третий курс и уверенно перешел на четвертый.

Как я уже говорил, благодаря учебе в институте начальство трамвайного управления выделяло меня среди других сотрудников и помогало двигаться вверх по карьерной лестнице. Мне было всего 20 лет, когда я стал дорожным мастером и начал руководить четырьмя бригадами. Некоторые из товарищей по работе говорили: «Зачем тебе в это лезть? Обязанностей много, чуть что не так – руководство на тебе будет отыгрываться». Наверное, можно было прислушаться к их мнению, но я видел ситуацию иначе.

Если жизнь открывает новую дверь, не бойся идти вперед, пусть даже это не всегда кажется легким. В итоге всё окупится, даже если не деньгами, то опытом, знаниями и новыми возможностями.

Вначале руководить людьми для меня было волнительно. Это не просто работа, это совсем другой уровень ответственности: я, по сути, еще совсем пацан, а у меня в подчинении уже более тридцати человек. Я относился ко всем уважительно, а в ответ получал поддержку.

Относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе, – важное правило, которого я всегда придерживался. Казалось бы, незатейливая фраза, но сколько в ней мудрости, помогающей выстраивать добрые отношения и в семье, и с друзьями, и, конечно, в работе.

Моими подчиненными были мужчины и женщины, почти все намного старше меня, были даже бабушки. В то время многие женщины выполняли тяжелую физическую работу наравне с мужчинами: махали ломами, чистили снег, укладывали шпалы. И мне захотелось оптимизировать рабочий процесс, сделать так, чтобы работать всем приходилось меньше, а качество этой самой работы улучшилось.

Поскольку в трамвайном управлении я вырос с самой малой должности, то понимал все тонкости этого дела. И, конечно, видел проблемы, которые требовали решения. Больше всего мне хотелось исключить из процесса дурную, бестолковую работу. Потому что для простого рабочего нет ничего хуже. Можно справиться с любым, даже самым тяжелым заданием, когда знаешь, что это необходимо сделать. Но, когда чувствуешь, что делаешь что-то ненужное, сразу снижаются мотивация и желание. Да и рабочая атмосфера ухудшается.

Одним из таких дел было регулярное устранение сходов трамваев. На наших путях это происходило довольно часто – вагон по накату сходил с рельсов. А любой сход – это стрессовая ситуация. Это и простои, и остановка движения транспорта, и нелегкая работа монтеров пути и сварщиков. Я уже не говорю про доставку на место схода дополнительной техники и оборудования: сварочного аппарата, генератора, трактора.

Для работников управления частые сходы являлись чем-то самим собой разумеющимся. Появлялась проблема – ее кое-как устраняли, возникала снова – устраняли опять. Меня смущало, почему к этому относятся так спокойно. Создавалось впечатление, что никто даже не задумывался о причинах и не помышлял об их устранении – настолько обыденным было это дело. Если сравнивать со здоровьем, получается, что мы раз за разом снимали симптомы, но не лечили саму болезнь. Для меня же было очевидно, что в этом процессе нарушены какие-то правила и что если разобраться, то ситуацию можно значительно улучшить.

Став мастером, я занялся расчетами и понял, что сходы трамваев – это прежде всего огромные трудо- и ресурсозатраты. Это слабое место в нашей работе и многократно повторяющийся труд, который не приводит к качественному результату. И мне захотелось найти решение, свести такие случаи к минимуму, а может, и вовсе к нулю. Здесь-то я и применил свое техническое образование.

Я по нескольку раз выезжал на участки с частыми сходами, стоял, смотрел, как движутся трамваи и как уложены рельсы. Потом делился своими наблюдениями с рабочими, другими мастерами, интересовался их мнением. Это помогло мне определиться, в правильном ли направлении я веду поиски.

Так, например, получилось с участком, на котором происходили самые частые сходы. Я собрал все данные и обратился к старшему брату, Ринэлю. Он в то время уже работал старшим дорожным мастером на РЖД. Я посоветовался с ним, предположил, что проблема может быть в хордах. Ринэль подсказал мне, как провести замеры, потом помог сделать расчеты. Оказалось, что, действительно, при строительстве кривая была уложена неправильно. Рассчитав, как можно ее переложить, я набрался решимости и… пошел к руководству. Мои аргументы сработали: внимательно выслушав меня, начальник согласился. Мы сделали регулировку кривой, и сходов на участке больше не было.

Позже я заметил, что проблема сходов есть и на стрелочных переводах. Все они были довольно старые, возможностей для закупок не было, поэтому мы частенько их ремонтировали и делали это хорошо: остряки выглядели как новые. И тем не менее ремонта хватало ненадолго: проходит немного времени – и новый сход. «А что ты хотел? – говорили мне коллеги. – Острякам-то сколько лет?»

Я решил выяснить, почему так. И погрузился в изучение. Интернета тогда не было, да и сотовых телефонов тоже. Представляете, насколько труднее тогда было найти информацию, чем сейчас? Я часами и днями просматривал профильную литературу в библиотеке трамвайного управления. И вскоре выяснил, что, оказывается, для наплавки наших рельсов нужно использовать электроды другой марки, а те, что мы использовали ранее, не подходили, так как были слишком мягкими. Поэтому и остряк выходил мягче заводского, он изнашивался за пару недель, и снова сход. Нужны были новые электроды. Но вот проблема: стоили они раз в десять дороже наших.

Когда я рассказал о своем открытии рабочим, то услышал: «Тебе что, больше всех нужно?», «Всё равно никто не станет слушать», «Да зачем это вообще». Но меня это не остановило, я загорелся целью повысить качество и эффективность работы. Кроме того, это был не простой энтузиазм. На мне лежала ответственность руководителя, и я понимал, что от именно меня зависит, насколько хорошо и качественно я смогу наладить работу на своем участке, насколько эффективно смогу использовать технические ресурсы и труд вверенных мне людей.

Сначала, как и в случае с неправильно уложенной кривой на участке, я пошел с этой информацией к начальнику службы пути. Он выслушал меня, но сказал, что решение о покупке электродов принимается выше, и посоветовал пойти к директору трамвайного управления.