Владислав Волгин - Малый автосервис: Практическое пособие

Еще один параметр, по которому за рубежом проверяют ре путацию ремонтной службы, – процент удержания клиентов = Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к Общему количеству клиентов за год.

По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса. При выяснении причин сокращения количества заказов и выработке мер по их устранению могут помочь следующие рекомендации.

Недовольство клиентов качеством работ. При приемке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу.

Если время позволяет, то приемка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчиненных не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.

Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему, если позволяет степень знакомства, по фамилии или по имени и отчеству. Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены. Помещения приемной зоны должны быть оформлены удобно для клиента. Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счет клиенту должен, по возможности, сам мастер-приемщик. Режим работы предприятия следует привести его в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный, в том числе телефонный, опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.

Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием. Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа. Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах. В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.

Анализ использования потенциала предприятия

Трудовой потенциал сервисной службы на базе имеющихся людских ресурсов рассчитывают для постановки задач и планирования.

Трудовой потенциал = Штат производственных рабочих х Количество рабочих дней х Количество рабочих часов в день х Коэффициент продуктивности рабочего времени

Например, количество человеко-часов 10 механиков при 8-часовом рабочем дне и 22 рабочих днях составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени равной 85 % (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам), получают:

1760 х 85 % = 1408 производительных человеко часов.

При эффективности использования рабочего времени, равной 110 %, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит:

1408 х 110 % = 1549 часов

Это и есть трудовой потенциал сервисной службы по людским ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, например, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае:

Потенциал сервисной службы по заказам составит:

1549: 2,5 = 620 заказов в месяц

Степень загрузки постов и персонала

Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60–70 %. Простои означают потерю доходов и механиков и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего цеха, т. е. на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри цеха и по территории или разнорабочего для вспомогательных работ. Напротив, если меха ники имеют 140 и более часов свободного времени , по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного-двух механиков или в активном поиске дополнительных заказов, возможно, и не связанных с сервисом.

Степень загрузки = Количество ремонтных постов: Количество производственного персонала

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

Анализируют также следующие статистические данные:

– Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ наряд;

– Фактическое время исполнении заказ наряда к рас четному;

– Количество открытых заказ нарядов к количеству закрытых вечером.

Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.

Количество ремонтных заказов в день на один пост меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта (замена узлов или их ремонт), необходимой длительности работы, возраста машины.

Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Неиспользование оборудованных постов снижает прибыль. Не загруженный работой персонал и незанятые рабочие места обходятся дорого.

Читать дальше