Владислав Волгин - Малый автосервис: Практическое пособие

Поэтому уделяйте особое внимание постоянной загрузке ваших ремонтных мощностей. Сокращение численности персонала в периоды слабой загрузки предприятия почти всегда оказывается худшим решением.

Анализ финансовых результатов

Систематические анализы финансовых результатов помогают выявлять и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В наше конкурентное время любое предприятие не может успешно работать без достижения двух параметров: удовлетворения клиентов и адекватной выручки.

Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффективности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах, как в конкретных данных, так и в относительных показателях.

Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли здесь не приводятся, так как эти уровни значительно отличаются на различных территориях. Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора.

Коммерческие продажи клиентам труда механиков = суммы, полученные с клиентов.

Внутренние затраты труда механиков = ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т. п.

Ремонты на стороне = работы, переданные специализированным мастерским.

Материалы = реализация всех использованных материалов, кроме запчастей, например, бензин, масла, смазки, тормозная жидкость, стандартный крепеж.

Прочее = расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслуживание других, не “своих” моделей машин и расходы на незавершенные ремонты.

Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на стороне, материалы и прочее могут учитываться вместе, как “прочее”.

Валовой доход и его процент в выручке является одним из параметров контроля. Валовой доход – это выручка минус себестоимость. Себестоимость сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости затраченных материалов.

Исследования показали, что сервисная служба может быть рентабельной при валовом доходе не менее 60 % от выручки. Однако дилер вправе устанавливать любой валовой доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных законодательством страны.

Анализ валового дохода начинают с его разбиения на категории источников: по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы выделить реальный доход. Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например, при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бывает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собственных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.

Процент валового дохода = валовой доход: выручка.

Оперативная прибыль или убытки цеха = валовой доход – все расходы.

Валовой доход – важный показатель рентабельности службы, и необходим контроль его изменений. Низкий уровень валового дохода при коммерческих заказах говорит о неэффективности работы сервисной службы, поэтому требуется выявление причин и принятие мер. Выручка за работы по итогам каждого дня суммируется помесячно при определении показателей эффективности.

Средняя дневная выручка за услуги = Сумма выручки за период времени / Количество рабочих дней за тот же период.

Ориентировочный норматив средней дневной выручки за работы определяется, исходя из 90-процентной эффективности использования рабочего времени.

Плановая выручка за период времени = 0,9 х Расчетная часовая ставка х Время пребывания на работе.

Выручка за запчасти. Для сервисной службы контролируют выручку только за те запчасти, которые использованы при ремонте.

Средняя дневная выручка за запчасти = Сумма выручки за период времени / Количество рабочих дней за тот же период.

Продуктивность рабочего времени

Продуктивность рабочего времени = Фактические производительные затраты времени / Время присутствия на работе.

При занятости заказами 6 часов из 8 рабочих продуктивность составит 75 %. Неплохим показателем считается 90 %.

Время присутствия на работе = Фактические производительные затраты времени (суммарное время работы по заказам всех категорий) + Непроизводительные затраты времени.

Высокая продуктивность рабочего времени – одно из главных условий рентабельности. Средняя нормативная продуктивность принимается за 90 %. Если эффективность ниже 90 %, это следствие длительных простоев. Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени – одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения – точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех основных рабочих. Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.

Продуктивное время на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин время, которое указывается в счетах.

Продуктивное время на внутренние работы – время, потраченное на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п.

Общее продуктивное время – продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы.

Наличное время = Общее продуктивное время + Непродуктивное время.

Хорошим индексом считается 90 %. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие: рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада. Улучшение методов диагностики и обучения механиков, более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата позволяют снизить потребность в повторных работах.