Ашот Алавердов - Управление человеческими ресурсами организации

В части технологий социальной поддержки персонала :

• выраженный приоритет индивидуальных социальных пакетов по сравнению с социальными льготами коллективной направленности;

• относительно невысокая стоимость и ограниченная номенклатура коллективных социальных льгот, распространяющихся на большинство наемных работников компании;

• резкое расширение номенклатуры и стоимости индивидуальных социальных пакетов по мере карьерного роста менеджеров и специалистов;

• предоставление топ-менеджерам эксклюзивных социальных пакетов, реальная стоимость которых может достигать 30–40 % от основного заработка;

В части технологий психологической поддержки персонала :

• практический отказ от организации регулярной психологической поддержки основной части наемного персонала в частных компаниях и, напротив, активное использование штатных психологов в организациях сферы государственного управления и в силовых структурах;

• организация психологической поддержки наиболее ценных для частного работодателя категорий сотрудников путем оплаты их регулярных визитов к психоаналитику (как один из элементов индивидуального социального пакета), результаты которых контролируются кадровой службой компании.

Начиная с середины 1970-х годов японская национальная школа персонального менеджмента является объектом постоянного внимания ученых и специалистов-практиков. Даже в США, с их богатейшим опытом в этой области и целой плеядой основоположников науки управления персоналом, «капитаны бизнеса» отмечают высочайшую эффективность кадровой работы в японских компаниях. Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы HR -менеджмента стало обязательным элементом профессиональной подготовки и отечественных управляющих.

Начнем с самой КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, т. е. с тех общих подходов, которые лежат в основе кадровой политики японских компаний. Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область HR -менеджмента определила ряд конкретных концептуальных или «идеологических» положений:

Во-первых , едва ли не главным направлением психологической обработки персонала является формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих от президента до уборщицы. При этом корпоративные интересы имеют высший приоритет, а успехи компании зависят от работы каждого сотрудника вне зависимости от занимаемой должности. Здесь японские менеджеры принципиально расходятся во мнениях со своими коллегами из американских и европейских компаний, в которых трудовые отношения с персоналом всегда строятся на строго индивидуальной основе. В России же подобный коллективистский подход был скомпрометирован в период господства коммунистической идеологии, пытавшейся в течение более 70 лет распространить его на все общество. Сегодня лучшие предпосылки для использования рассматриваемого опыта в отечественных условиях будут скорее не у крупных компаний, а у предприятий малого бизнеса, где его проще применить на практике, не вызывая сомнений в искренности работодателя.

Во-вторых , характерной особенностью японской идеологии HR- менеджмента выступает отождествление служащих с работодателем , «принцип патернализма»,который должны демонстрировать обе стороны.

ПРИМЕР

Так, для сотрудника это проявление «сверхлояльности» работодателю (например, досрочный выход менеджера из отпуска, появление рабочего в цехе за 30–40 мин. до начала смены и т. п.). В свою очередь работодатель демонстрирует постоянную заботу обо всех сферах жизни своих сотрудников (жилье, досуг, спорт, медицина и т. п.).

Уже отмечалось, что для Европы и США, напротив, характерна практика жесткого разделения жизни персонала на трудовую и частную (в последнюю работодатель принципиально не вмешивается). Для ментальности же россиян характерно постоянное смешение деловых и личных интересов. Поэтому рассматриваемый здесь принцип может найти определенное применение и в отечественных условиях.

В-третьих , отметим ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR -менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Однако уже несколько десятилетий как эта концепция стала фикцией, несовместимой с условиями глобализации экономики и активным выводом капиталов за пределы Японии. Для США как «нации эмигрантов» она была изначально неприменима. В России возможность ее реализации по несколько упрощенной схеме определяется отраслевой принадлежностью предприятия.

ПРИМЕР

Так, в большинстве отраслей, где преобладают универсальные по характеру труда специальности (слесарь, бухгалтер, механик и т. п.) использование концепции пожизненного найма откровенно противоречит закону «перемены труда» и вряд ли будет оправданно в отношении большинства исполнительского и младшего руководящего персонала. Иная ситуация сложилась в отраслях, большинство сотрудников которых имеют узкую, именно отраслевую профессиональную специализацию (железнодорожный транспорт, банковское и страховое дело ит.п.).

В-четвертых , это ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой. Соответственно, компания не дает индивидуальных оценок, но отмечает результат работы всего коллектива. Находясь в принципиальном противоречии с западной моделью «воинствующего индивидуализма», японская идеология управления здесь более адаптируема к социальной и трудовой ментальности россиян.