Ашот Алавердов - Управление человеческими ресурсами организации

• двусторонние отношения администрации и профсоюза в США дополняются ежегодно перезаключаемыми отраслевыми тарифными соглашениями, где в роли договаривающихся сторон выступает отраслевой профсоюз и отраслевая ассоциация работодателей;

• в случае угрозы возникновения жесткой конфронтации с профсоюзом администрация часто использует неформальные методы экономической и социальной мотивации его руководителей;

• необходимой позицией штатного расписания кадровой службы любого крупного американского предприятия выступает должность референта по контактам с профсоюзом.

Следующим объектом обзора выступают особенности конкретных ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, присущие североамериканской школе персонального менеджмента:

В части технологий отбора кандидатов на трудоустройство :

• наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования, в результате которого ассортимент услуг рекрутинговых агентств и образовательных учреждений пополнился специальными тренингами кандидатов на трудоустройство (сегодня подобная услуга распространяется и в России);

• требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы (подобная практика пригодна и в России, поскольку упрощает кадровой службе процесс планирования профессиональной карьеры соискателя в случае найма);

• ключевым элементом процедуры отбора является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества;

В части технологий дополнительного обучения персонала :

• основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места (подобный подход неприменим в отечественных условиях, поскольку противоречит сложившимся традициям российской школы управления персоналом);

• широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой (опыт, по очевидным причинам, востребованный в российских условиях);

В части технологий управления профессиональной карьерой :

• поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице (по рассмотренным выше причинам малоприемлемый для России опыт);

• применение в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке (опыт, активно используемый сегодня инновационно ориентированными российскими предприятиями);

• чрезвычайно актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;

• широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение достигнутого предела компетенции, служащего поводом для исключения менеджера из состава резерва на выдвижение (опыт, полезный для России, где успешное исполнение текущих функций руководителя во многом является основанием для последующего повышения по службе);

В части технологий оценки и контроля персонала :

• методика балльной оценки текущих результатов трудовой деятельности сотрудника с публичным ежеквартальным подведением ее итогов, позволяющая постоянно мотивировать сотрудника к продуктивной трудовой деятельности в течение всего расчетного периода, а не только в его конце (что так характерно для отечественных условий);

• практика переноса ответственности на начальника при неэффективном контроле результатов деятельности подчиненного, что позволяет повысить ответственность как менеджеров, так и технических руководителей за состояние исполнительской дисциплины во вверенных им коллективах, выступая эффективным инструментом профилактики круговой поруки, столь характерной для отечественной практики;

В части технологий организации труда персонала :

• активное применение механизма аутстаффинга (или лизинга) персонала, в том числе высококвалифицированных специалистов;

• активное использование проектного подхода при организации работы временных трудовых коллективов, либо постоянного контингента работников на неполном рабочем дне, что актуально для большинства российских работодателей, имеющих большие проблемы из-за отсутствия стабильной производственной загрузки;

• традиционное для американской школы HR -менеджмента внимание к внедрению инновационных разработок в области НОТ, дифференцированных по отраслям и сферам бизнеса, в том числе путем привлечения профессиональных консультантов;

• доведенное до логического абсурда стремление администрации максимально регламентировать трудовой режим, вплоть до фиксации времени, затраченного не только на частные телефонные разговоры, но и на посещение туалетной комнаты;

В части технологий оплаты труда персонала :

• не имеющий аналогов в большинстве других стран с развитой рыночной экономикой разрыв между средним уровнем оплаты труда топ-менеджеров и основной части наемного персонала (в 20–40 раз);

• широкое распространение оплаты труда, основанной на почасовых ставках, применяемых преимущественно для представителей рабочих профессий и дифференцированных в зависимости от квалификации, особых условий труда и других индивидуальных факторов;

• активное участие отраслевых профсоюзов в определении минимального размера почасовой ставки для работников данной отрасли в процессе перезаключения отраслевых тарифных соглашений;

• практическое отсутствие регулярных вознаграждений (премий) для наемных работников частных компаний;