Ашот Алавердов - Управление человеческими ресурсами организации

В-пятых , американской практике менеджмента присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли не на первое место, в Европе или в России его, по меньшей мере, учитывают. Американские менеджеры с присущим им прагматизмом принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю. Это понимают и сами работники, поэтому состояние подчиненности более молодому по возрасту и по стажу руководителю не вызывает у них внутреннего протеста. В России, с ее традициями геронтократии, практическая реализация данного, во многом рационального, принципа должна осуществляться с большой осторожностью.

В-шестых , для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Ментальность основной части населения США как нации потомков эмигрантов определила в качестве одного из постулатов трудовых отношений не только возможность, но и желательность регулярной смены работодателя. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность. Естественно, что в декларируемой компаниями США кадровой стратегии нельзя встретить прямого указания на целесообразность регулярной ротации кадров. Однако по умолчанию предполагается, что руководитель или специалист, проработавший в одной фирме более 8–10 лет, как правило, лишен инициативы, честолюбия и т. п., поэтому не заслуживает дальнейшего продвижения по службе. Очевидно, что рассматриваемый принцип полностью противоречит не только японской, но и европейской или российской традициям кадровой работы.

В-седьмых , характерным для США принципом управления персоналом является целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места. Именно в США впервые появился такой подход к отбору новых сотрудников, как наем одновременно нескольких работников на одно вакантное место. При этом каждый из них знает, что после истечения испытательного срока в штате компании останется только один. Аналогичный подход используется и при замещении руководящих должностей, когда нескольким работникам публично сообщают о том, что их рассматривают в качестве претендентов. Возможно, с позиции ментальности американцев подобный подход является оправданным, но применение его в России неизбежно приведет к критическим по последствиям психологическим групповым конфликтам в соответствующем трудовом коллективе.

В-восьмых , очень актуальным для отечественных условий опытом является ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Заметим, что данный принцип чрезвычайно актуален для российских условий. При реализации данного принципа отбор новых сотрудников проводится среди студентов (а не выпускников) старших курсов профильных университетов и колледжей. Наряду с этим активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений. Если есть предварительная договоренность о найме, в отношении этих студентов вступает в действие специально разработанная технология, основными элементами которой являются:

• согласованный с вузом специальный график последующего обучения, позволяющий совместить его с работой в компании;

• индивидуальный план завершающего этапа учебы, в который вводятся дополнительные учебные дисциплины, целевые стажировки и другие методы «продвинутого» обучения с учетом специфических потребностей будущего работодателя;

• более длительная преддипломная практика, итогом которой выступает диплом на тему, предложенную будущим работодателем и обязательно имеющую прикладную направленность.

Эта инновация в отборе молодых специалистов позволяет решить сразу несколько задач, актуальных для всех трех заинтересованных сторон:

• работодатель получает молодого специалиста, практически не нуждающегося в предварительном обучении и психологической адаптации на новом рабочем месте;

• студент получает возможность гарантированного трудоустройства на лучших условиях, чем у большинства однокурсников;

• вуз (или колледж) приобретает новый источник финансирования и повышает свой рейтинг на рынке образовательных услуг (одним из важнейших составляющих которого сегодня являются перспективы трудоустройства выпускников).

В-девятых ,необходимо отметить еще один стратегический ориентир, характерный для американской школы управления персоналом, а именно «требования политкорректности», предполагающие особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. Втрудовомзаконо дательстве большинства стран содержится прямой запрет на любые формы дискриминации по национальному и гендерному (половому) признакам. Однако в США эти требования на практике приобрели излишне жесткий характер. Работодатели панически боятся обвинений в подобной дискриминации, поэтому женщины и национальные меньшинства обычно получают дополнительные преимущества как в случае сокращения персонала, так и при повышении в должности. С позиции государственных интересов в сохранении социальной стабильности в обществе такая практика, возможно, оправданна, однако для конкретного предприятия она создает дополнительные проблемы, провоцируя личностные конфликты и потерю ценных для него специалистов.

Наконец, в-десятых , это постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом. Сегодня профсоюзы США являются мощнейшими структурами, заставляющими считаться с собой любые категории работодателей. Это обеспечивается прежде всего контролируемыми ими финансовыми ресурсами (по различным оценкам совокупные активы профсоюзов существенно превышают годовой федеральный бюджет США). В результате профсоюзы могут использовать в отношении не угодивших им работодателей не только юридические, но и чисто экономические инструменты воздействия, например, через банки, страховые компании и т. п. Общеизвестна также связь многих американских профсоюзов (особенно в строительстве и на транспорте) с организованной преступностью, что допускает возможность применения и откровенно криминальных методов воздействия на представителей администрации конкретного предприятия. Осознавая такую угрозу, американские работодатели стараются не вызывать раздражения профсоюзных лидеров, поэтому механизм их взаимоотношений предполагает использование самых разнообразных схем и подходов: