Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30 %, сокращает издержки на 17 % и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75 %, сокращает издержки на 30 % и снижает точку безубыточности более чем на 50 %.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20-35 % на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Методика проведения анализа жизненного цикла

Жизненный цикл товара и его стадии можно изобразить графически.

Для этого на оси X отложим время, а на оси Y – объем продажи товара в данный момент времени (рисунок 36):

Рисунок 36 – Кривая жизненного цикла товара

I этап – этап внедрения товаров на рынок. Объемы их производства и реализации растут медленными темпами. Товары являются новыми, поэтому возникают трудности и с производством, и с реализацией продукции. К приобретению новых товаров настороженно относятся многие потребители. Спрос мал, производство не отложено, затраты на рекламу велики, каналы товародвижения только устанавливаются.

II этап – этап роста спроса на товар. На этом этапе темпы роста продаж резко возрастают, товар признается покупателями. Производство отложено, интенсивно модернизируется, издержки на него сокращаются, растет качество продукции, каналы товародвижения установлены и реклама налажена. На этом этапе затраты предприятия на модернизацию производства и самой продукции могут достигать 50-60 % общих затрат на производство продукции.

III этап – этап зрелости товара, относительной стабильности жизненного цикла товара. Большинство покупателей уже сделали покупки. Пик продаж, темпы их роста падают. Предприятие предпринимает разнообразные методы стимулирования спроса: снижает цены, предоставляет льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, улучшает сервис.

IV этап – этап насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. На этом этапе высока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ними нет.

V этап – этап спада. Он характеризуется резким сокращением объемов производства и реализации продукции вследствие насыщения рынка товаром и удовлетворенности покупательского спроса, а также усиления конкуренции со стороны новых потребительских товаров. Пытаясь удержать свои позиции, предприятия вкладывают дополнительные средства в модернизацию производства, повышение качества и удешевление продукции, прекращают производство неконкурентоспособных товаров.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – способ использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности производства, совершенствования бизнес-процессов.

В конкурентном бенчмаркинге сравнивается своя продукция и бизнес– процессы с аналогами прямых конкурентов. В функциональном – эффективность отдельных функций (например, производственных, экономических, управленческих) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов. В общем бенчмаркинге анализируется и сравнивается передовой опыт компаний, действующих в других отраслях, а во внутреннем – эффективность работы разных подразделений одной организации и внедрение лучших образцов бизнес-процессов.

Идея и терминология бенчмаркинга появились в конце 50-х годов, когда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать лишь в конце 70-х годов. В это время японские предприятия уже сильно теснили американские, и компания Xerox стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Xerox детально исследовала опыт японской фирмы Fuji. Топ-менеджеры Xerox переехали в Японию. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox после впечатляющих успехов в снижении издержек, повышении производительности труда, заимствовании новаций в области технических достижений и менеджмента в разных компаниях, в том числе из других сфер бизнеса. Например, в результате анализа сбыта своей продукции Xerox обнаружила слабое звено – управление складскими запасами. После долгих поисков эталоном была признана компания L. L. Bean, ведущий участник рынка спортивных товаров. Обнаружилось, что L. L. Bean с помощью ИТ особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com). Генеральный директорат ЕС разработал программу бенчмаркинга для изучения успешного опыта государств-участников.

В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров (20 стран). В Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange, TBE), которая торгует моделями успешных бизнес-процессов. Список наиболее активных в бенчмаркинге американских компаний: Bank of America, U.S.Army, Xerox, TRW, Eastman Kodak, Ford Motor Company, Saudi Aramco.

Образцы, эталоны, аналоги, портреты – ключевые понятия бенчмаркинга компаний и бизнес-процессов. Компания-аналог или компания-эталон нужна для конструирования синтезируемой компании по аналогии с ней. При этом заимствование бизнес-знаний может происходить, как на уровне структуры данных, так и целевых функций (критериев поведения).