Марина Шермет - Управление изменениями

5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей.

6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом.

Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).

Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две.

В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем:

• само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях;

• КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;

• КМП открывает доступ ко всем появившимся в организации слухам и может применяться для корректировки неверной информации и кривотолков.

Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган принимает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не используйте в роли КМП менеджеров высшего уровня – от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авторитет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впоследствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП – это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, полученная от группы информация не должна остаться без внимания: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.

1. В чем особенность теории перехода У. Бриджеса по сравнению с другими теориями управления изменениями?

2. Охарактеризуйте этапы завершения, нейтральной зоны и нового начала при проведении изменений в организации. В чем специфика управления нейтральной зоной?

3. Составьте план действий по управлению этапом завершения, нейтральной зоной и новым началом, учитывая специфику и особенности каждого периода.

Изменение порождает напряжение, или, другими словами, стресс. Все это нам хорошо известно. Стрессу подвергаются люди, организации и целые страны. Психологи разработали метод измерения стресса, основанный на присвоении определенного количества баллов каждому из событий в человеческой жизни (табл. 3).

Таблица 3

Сила стресса, вызванного нарушением привычного образа жизни

Джон Фишер предположил, что изменения воспринимаются в соотвествии с одним и тем же алгоритмом, и предложил «кривую принятия перемен» (рис. 8). Его исследования были подтверждены независимыми работами Ральфа Льюиса и Криса Паркера, опубликованными в статье Beyond The Peter Principle – Managing Successful Transitions в 1981 г.

Рис. 8 . Кривая принятия перемен по Дж. Фишеру

Кривая принятия перемен Льюиса – Паркера отражает психологический эффект воздействия перемен на личность. В отличие от кривой, предложенной Фишером, она имеет семь фаз (ступеней) и является продолжением идей Дж. Адамса, Дж. Хайеса и Б. Хопкинса, опубликованных в 1976 г. в книге Transition, Understanding and Managing Personal Change:

1. Оцепенение – шок, полное несоответствие: ожидания и реальность.

2. Отрицание перемены – временное убежище, притворные компетенции.

3. Некомпетентность – осознание и растерянность.

4. Принятие реальности – «зеленый свет».

5. Тестирование – новые способы поведения в новой реальности.

6. Поиск смысла – обращение к внутренним ресурсам.

7. Интеграция – соотнесение нового смысла и поведения.

На уровне организаций изменения протекают не менее болезненно. Если организация не адаптируется к внешним изменениям, то она шагает не в ногу с рынком и не отвечает тем потребностям, для удовлетворения которых она существует. В конкурентной среде, типичной для делового мира, покупатели игнорируют такую организацию. Они не делают повторных покупок. Объем сбыта перестает расти, а затем начинает падать. Организация страдает от внешней дезинтеграции: ее способности не соответствуют потребностям рынка.