Марина Шермет - Управление изменениями

• организационная культура – меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

• человеческий фактор – меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;

• эффективность работы организации – меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

При проведении преобразований в организации применяются различные управленческие инструменты, например калейдоскоп перемен (рис. 9).

Рис. 9 . Калейдоскоп перемен

Существует несколько стратегий проведения преобразований в организации (табл. 5).

Таблица 5

Стратегии проведения преобразований в организации

Абсолютно очевидно, что не существует одной приемлемой для всех ситуаций стратегии управления изменениями. Даже если менеджмент организации согласует такой-то вариант генеральной стратегии проведения изменений, в рамках этой стратегии, как правило, предусмотрен микс различных инициатив и «локальных» стратегий.

Какую стратегию выбрать, зависит от ряда факторов. Некоторые из них указаны ниже (это далеко не полный список, так как каждая ситуация по-своему уникальна).

Степень сопротивления . При сильном сопротивлении требуется применение властно-принудительной или адаптивной стратегий либо их комбинации. При слабом сопротивлении применяют комбинацию эмпирически-рациональной и нормативно-образовательной стратегий.

Область применения . При масштабных преобразованиях, затрагивающих огромное число персонала, как правило, применяют все четыре стратегии, для того чтобы найти общий язык с каждой из заинтересованных групп.

Интересы . Если изменения затративают самые разнообразные интересы компании, необходимо применять хорошо продуманную комбинацию всех четырех стратегий. Если ставки высоки, полагаться на случай неприемлемо.

Временные рамки . Ограниченные временные рамки требуют применения властно-принудительной стратегии. Если организация при проведении изменений не имеет строгих органичений по времени, может быть применена комбинация эмпирически-рациональной, нормативно-образовательной и адаптивной стратегий.

Опыт . При наличии соответствующего опыта проведения преобразований в организации может быть применена приемлемая комбинация всех стратегий. При отсутствии такого опыта предпочтение следует отдать властно-принудительной стратегии.

Зависимость . Если организация зависима от своего персонала, возможность руководства требовать и управлять ограничены. Если же персонал зависим от организации, сопротивление изменениям маловероятно и довольно ограниченно. (Взаимная зависимость почти всегда означает необходимость проведения переговоров.)

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61 % слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.

Аналитики выделяют множество причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше внимания привлекает реакция персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации, обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно согласно тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведу результаты исследования, проведенного среди петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались:

• в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера – 70 % опрошенных;

• заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации – 45 %;

• уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) – 40 %;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством – 35 %;

• изменились требования работников к уровню вознаграждения – 35 %;

• некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении – 30 %;

• снизилась производительность труда – 25 %;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работниками – 20 %.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, препятствующих достижению компанией поставленных перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размерам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т. д.