Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие

Финансы часто являются главным ограничивающим фактором как в разработке, так и в реализации стратегий. Маркетинговый анализ не интересуется источниками финансирования или же поиском их альтернатив. Все необходимые данные для подобного анализа предоставляются руководством организации.

При оценке технологического уровня производства используют справочники по оборудованию. Эффективными методами являются также исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров и проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются исследователями на основании статистических данных организации и интервью с ключевым персоналом.

При анализе сбыта организации оцениваются следующие факторы:

– фаза жизненного цикла товара;

– наличие, уровень и методы работы со статистической информацией.

– наличие собственной сбытовой сети;

– наличие и уровень исследований;

– ценовая политика;

– методы продвижения и стимулирования;

– реальная доля рынка организации.

Для разработки стратегий при анализе потенциала организации все существенные факторы должны рассматриваться с точки зрения имеющегося потенциала, и недочеты в них фиксироваться с целью возможной оптимизации этих факторов, ликвидации их отрицательного влияния на состояние организации.

Рыночные возможности организации теснейшим образом связаны с ее потенциалом, поэтому целесообразно сначала проанализировать состояние потенциала организации, выявить все его дефекты и уже после этого переходить к анализу рыночных возможностей организации.

Процесс поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации складывается из следующих основных этапов: выявление неудовлетворенных потребностей рынка, определение его емкости, предварительная оценка рентабельности, выбор рыночных возможностей исходя из найденных альтернатив. Рассмотрим последовательно эти этапы (рис. 34).

Рис. 34. Этапы поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации

Для облегчения выбора на основе потенциала организации исследователи предоставляют руководителю организации свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации (может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный план действий).

Если организация самостоятельно, не прибегая к услугам исследователей, но под их наблюдением, выбирает возможность из нескольких альтернатив, то может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу организации (табл. 23).

Таблица 23

Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (пример)

В графе «Удельный вес» руководитель организации на основании собственной оценки обозначает степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена организации и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.

Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для организации по сравнению с другими альтернативами с учетом потенциала организации.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы организация может провести эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое (табл. 24).

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения: это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания, но для сложных по технологии производства товаров может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.

Таблица 24

Эксперимент при разработке стратегии маркетинга _в антикризисном управлении_

Стратегии всегда разрабатываются исходя из реально существующей ситуации, однако они призваны направлять действия организации в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде маркетинга или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Подобные изменения неподконтрольны организации, но часто могут быть спрогнозированы. От качества сделанного при разработке стратегии организации прогноза во многом зависит успех конкретного проекта, поэтому исследователи причин кризисного состояния организации должны внимательно отнестись к оценке качества прогноза, к методикам, использованным при его проведении. Рассмотрим процедуру прогнозирования.

Прогнозирование состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегию, и исследование тенденций их изменения. Сделанный исследователями прогноз по конкретному проекту сравнивается с соответствующим прогнозом организации.

Далее результаты сравнения обсуждаются с руководством организации, а конкретные предложения вносятся исследователями в итоговые рекомендации по всему комплексу реализуемых организацией проектов.

Оптимизация организационной структуры рассматривается как процесс приведения структуры организации, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей организации в рамках разрабатываемых проектов.

Неоптимальность организационной структуры организации часто является одной из главных причин ее кризисного состояния, поэтому задача исследователей – разобраться в дефектах существующей оргструктуры, исследовать их отрицательное влияние на качество выполняемых проектов и дать соответствующие рекомендации руководству организации.

Работа исследователей по оптимизации включает следующие этапы:

1) формулирование задач. Проверка их на соответствие целям и стратегиям организации;