Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие

Точность прогноза этой модели на горизонте одного года составляет 95 %, на 2 года – до 85 %. Недостаток модели заключается в том, что его можно рассматривать в отношении только крупных предприятий, котирующих свои акции на бирже.

Помимо моделей прогнозирования банкротства Альтмана используется модель Бивера. Данная модель заключается в том, что по анализируемому предприятию рассчитывают ряд показателей, которые потом сравнивают с нормативными значениями трех групп предприятий (благоприятные. предприятия за 5 лет до банкротства. предприятия за 1 год до банкротства), и затем делают прогноз банкротства на основании той группы, в которую попало большинство показателей (табл. 22).

В настоящее время, помимо указанной методики выявления банкротства с целью предложения антикризисных меропряитий, разработано и используется множество других методик оценки финансового состояния предприятия, таких как методика А.Д. Шеремета, В.В. Ковалева, Л.В. Донцовой, Н.А. Никифоровой, В.Г. Артеменко, М.В. Белендира и другие. И отличие между ними заключается в подходах, способах, критериях и условиях проведения анализа.

Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга означает ее неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Процесс перехода в условия кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала отдельных производств, а затем и организации в целом), имидж в глазах потребителей и т. д.

Таблица 22

Система показателей Бивера

Менеджеры организации должны своевременно отреагировать на этот процесс путем установления объективных причин его возникновения и проведения комплекса маркетинговых мероприятий, препятствующих дальнейшему развитию кризиса.

Маркетинговыми причинами кризиса могут быть ошибки руководства организации в любом из направлений: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политике, оценке внутренних возможностей организации, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведения маркетинговых исследований и т. п.

Задача маркетологов организации – выяснить причины кризисного процесса и предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если организация «вошла в кризис», т. е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход организации из кризиса.

Схематично маркетинговое управление предприятием в условиях кризиса приведено на рис. 32.

Рис. 32. Антикризисный маркетинг

В данном пособии рассмотрено два основных направления маркетинговых работ, проводя которые приглашенные организацией консультанты совместно с собственными сотрудниками организации смогут определить как причины кризисного состояния организации, так и соответствующие рекомендации по выходу из него: анализ стратегий организации и оптимизация оргструктуры организации и совершенствование кадровой политики.

Маркетинговый анализ исходит из следующей формулировки понятия «стратегия»: стратегия – комплекс политических установок организации и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Комплекс «цели – стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на организации стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям организации, а собственные стратегии – к стратегиям организации.

Для российских фирм характерно принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда годы), и организация, приносившая ранее прибыль, становится убыточной. В этом случае организация часто пытается решить проблему выхода из кризисного процесса иными способами, например, через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, то рано или поздно принимается решение о ее разработке.

Стратегическое планирование – постоянная и обязательная функция высшего руководства организации.

Стратегии организации не обязательно должны предусматривать ее рост. Для достижения некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации (стратегия последнего средства) организации с минимальными убытками либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения размеров организации. Однако такие стратегии редки, а в основном развитие бизнеса означает рост организации.

Теория маркетинга классифицирует возможности роста организации следующим образом (рис. 33).

В маркетинге различают следующие основные характеристики целей:

– конфликтность, т. е. такая связь между целями, что достижение одной затрудняет достижение другой;

– комплиментарность, т. е. достижение одной цели облегчает достижение другой;

– индифферентность, т. е. цели не влияют друг на друга;

– иерархия, т. е. подчинение одних целей другим.

Рис. 33. Классификация возможностей роста организации

Существующие ресурсы организации и рынок не всегда позволяют достичь всех целей организации, но стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных из них.

Под определением «потенциал организации» будем понимать комплекс: управление, финансы, производство, сбыт, маркетинг, кадры.

Диагностику управления осуществляют с помощью неструктурированных интервью с руководством организации и ее сотрудниками. Можно также применять анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые при этом оцениваются, оформляют в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, которая соответствует развитию этого критерия (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное (путем измерения длины линий) – с более высокой. Имеет смысл также рассматривать усредненные результаты.