Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. В этом случае изучаются все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяется, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из которых являются следующие:

– предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

– выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

– противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

– стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

– рассчитанного риска;

– последовательного вывода из кризиса;

– предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса (рис. 30).

Рис. 30. Пути выбора антикризисной стратегии предприятия

Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии – вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии:

– соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т. е. оценивается, насколько она увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения организации, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукции организации, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;

– соответствие стратегии потенциалу и возможностям организации; приемлемость риска, заложенного в стратегии, т. е. оценивается оправданность риска по трем направлениям – реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для организации может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь.

Развитие антикризисного управления финансами должно сопровождаться повышением его эффективности, что определяется ростом его потенциала. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, а именно:

1) Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2) Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3) Методология разработки рискованных управленческих решений. Такая методология создана и освоена.

4) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5) Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или организации может проявляться в различной степени. Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Она представляет собой особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.