Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие

Чем короче период прогноза, тем легче предусмотреть и с большей степенью достоверности оценить степень воздействия на развитие рынка определяющих его факторов.

На следующем этапе антикризисного управления анализируется состояние внутренней среды.

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.

Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, организациинных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть «составляющих успеха» по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация решений.

Прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:

– адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль);

– распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;

– классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т. е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;

– правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

Схема должна отражать реальную структуру организации и ни в коем случае не быть своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на организации отсутствует или же она составлена вопреки перечисленным выше требованиям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации организации. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы – ее статичность, т. е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

В итоге проделанного анализа структуры организации нужно четко определить ее соответствие принципам, установленным еще А. Файолем.

Технология – любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материалы, – для получения желаемых продуктов или услуг.

Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффективные технологии, применяемые в организации для производства продукции или услуг, могут быть одной из причин ее кризисного состояния, то следует провести их сопоставительный анализ по отношению к технологиям, используемым наиболее успешными конкурентами организации.

С этой целью выделяются определяющие данную конкретную технологию характеристики. Поскольку эти характеристики могут быть не только количественными, но и качественными, то для каждой устанавливается цифровой диапазон баллов, например от 1 до 5.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно ли на организации осуществлены отбор и расстановка кадров. Здесь различают формальные и неформальные подходы к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым – интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.

Для организации конкурентоспособность означает возможность конкурировать на мировом рынке. Успех в состязании с конкурентами прежде всего зависит от положения дел в конкурентной среде, которое определяется: способностью поставщиков торговаться, появлением новых конкурентов, появлением товаров и услуг – заменителей, соперничеством между имеющимися конкурентами, способностью покупателей торговаться.

Аналитикам следует оценить каждую из этих пяти составляющих с точки зрения влияния на организацию. Эта оценка должна быть основана на анализе конкретной совокупности основных факторов конкурентной среды, которые в конечном счете и определяют конкурентоспособность организации.

В литературе по менеджменту выделяются пять наиболее типичных новаций, дающих организации конкурентное преимущество (рис. 29).

Рис. 29. Типичные новации, дающие организации конкурентное преимущество

Следует четко уяснить, какой стратегии обеспечения конкурентоспособности придерживалась организация на представительном промежутке времени до момента перехода в кризисное состояние.

В теории конкуренции рассматриваются два вида конкурентных преимуществ, которые могут быть использованы организацией: малые издержки и специализация (дифференциация) качества товара.

Под «малыми издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство а способность организации разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.