Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие

Огромную роль в реализации возможностей лучшего использования человеческого фактора в ускоренном обновлении и совершенствовании бизнеса в самое последнее время стал играть реинжиниринг.

Реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения масштабов применения имеет самый широкий диапазон возможностей – от всего бизнеса в целом до отдельного скромного по размерам проекта. Эффективность реинжиниринга прямо пропорциональна уровню используемых управленческих технических, технологических потенциалов, человеческого фактора, но прежде всего уровню применения последних достижений менеджмента. Опыт убеждает: на базе прежних стандартов и подходов успеха не добиться. Только на основе самого нового и новейшего результаты могут быть на уровне ожидаемого. Это можно показать на возможностях использования реинжиниринга бизнес-процессов. Так, среди новейших инноваций в менеджменте, реализуемых через механизм реинжиниринга, возрастающее значение приобретает менеджмент потока работ в качестве инструмента преобразования хозяйственного процесса.

Он ориентирован на разработку стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях. Для реинжиниринга особенно важно, что электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Здесь весьма важны групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет изменить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса. Обеспечение в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль.

В российских условиях появление и развитие бизнес-реинжиниринга связывается обычно с желанием существенно улучшить рыночную деятельность предприятия, влить в него свежую кровь, устранить кризисные явления, несостоятельность. Практика показала, что эффективное применение бизнес-реинжиниринга возможно, только если выполняются следующие принципиальные требования к нему: реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением, используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов. Бизнес-реинжиниринг в этом ракурсе выступает как фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество.

Здесь важно уточнить использованные в данном определении ключевые понятия.

Фундаментальный. Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «почему мы должны делать то, что мы делаем», «почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, чтобы устранить несостоятельность, и только затем – КАК делать. Он ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Игнорирует то, что есть, а концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный. Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный. Если предприятие имеет падение прибыли, если его затраты немного превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует определенного ускорения, предприятию бизнес-реинжиниринг вообще не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например такие, как программы постепенного улучшения качества (рис. 56).

Рис. 56. Программы постепенного улучшения качества

Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда предприятие неплатежеспособно.

Главной целью бизнес-реинжиниринга, по существу, является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Как показывает практика, очень часто компании сталкиваются с нехваткой оборотных средств, а поэтому вынуждены развиваться в тяжелых условиях. На начальном этапе особенно грамотное финансовое руководство, которое, не допуская распыления средств и введя режим максимальной экономии, вместе с тем было бы способно извлечь из располагаемого капитала максимальную прибыль. Рассмотрим, что для этого необходимо сделать.

В первую очередь необходимо поддерживать максимально возможный объем продаж. Ключевую роль играют минимальные цены, рост которых необходимо сдерживать. При этом следует ориентироваться на истинные затраты производства, отличая их от полных затрат.

Часто при анализе оказывается, что львиную долю цены составляют разного рода необязательные расходы, которые смело можно исключить. Полезно также произвести расчет дополнительной выручки от увеличения объема продаж, которая может быть получена при снижении цен. Далее проводим расчет дополнительных затрат, связанных с увеличением объемов производства. Если разница оказывается в пользу компании, цены можно смело понижать.

Вторым способом увеличения объема продаж является развитие отношений с клиентами. Для этого руководство обязано постоянно контактировать со своими покупателями, не полагаясь целиком на менеджеров, стараться быть в курсе проблем клиентов и их деятельности. Как показывает практика, при продуктивном и доброжелательном общении часто удается найти взаимоприемлемые варианты ведения бизнеса и рациональные схемы оплаты.

Очень важно предугадать дополнительные потребности клиентов, предложить им новые технологии, товары и пр. Тесно связано с этим и постоянное расширение ассортимента товаров и услуг, что позволяло бы поддерживать высокую конкурентоспособность.

Важную роль для развития бизнеса играет анкетирование клиентов. Известны многочисленные случаи, когда отношения клиент– поставщик перерастали в долговременный и прочный союз.

Очень важной задачей является налаживание постоянной работы по привлечению новых клиентов. Работа в этом направлении начинается с формирования списка потенциальных клиентов. Однако перед тем как прибегнуть к затратам на привлечение новых клиентов, обязательно сделайте расчет этих затрат и сопоставьте его с результатами расчета прибыли от потенциального прироста выручки.