Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Рассмотрим действия по разработке реагирования на примере. Предположим, в каком-либо месте весенний паводок регулярно размывает железнодорожное полотно, в результате реально может наступить событие риска – крушение поезда с тяжелыми последствиями. Можно устранить эту угрозу, укрепив полотно так, что никакому паводку не удастся его размыть (первый тип реагирования). Однако вполне может оказаться, что в данных конкретных условиях полотно окажется дороже золота. Чаще же поступают следующим образом: ремонтники постоянно проверяют состояние железнодорожного полотна и проводят плановый или, при необходимости, текущий ремонт (второй тип реагирования). В этом случае допускают возможность наступления рискового события (аварии), но при этом стараются уменьшить его возможные последствия: снижают разрешенную скорость движения поездов, проводят регулярное обследование полотна и т. п. К этому же типу реагирования относится и страхование груза, позволяющее снизить размер ущерба.

Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска. Рассмотрим другой пример: город в предгорье, для которого существует угроза селевого потока (г. Алма-Ата в Казахстане). Здесь реагирование будет прямо противоположным – наступление рискового события недопустимо, так как ущерб слишком велик. Следовательно, необходимо устранить угрозу путем строительства дорогой плотины с большим запасом прочности. Именно поэтому плотины, разрушение которых грозит крупной катастрофой, сооружают с многократным запасом прочности: в итоге это оказывается дешевле, чем тратить гораздо большие суммы на ликвидацию последствий.

В некоторых случаях ситуация вынуждает принять последствия рискового события (третий тип реагирования).

При разработке плана проекта идентифицированные риски могут привести к следующим последствиям:

• введению дополнительных работ для защиты от рисков, а, значит, и резервированию дополнительных ресурсов;

• изменению стратегического плана, а, значит, всей структуры проекта, что в свою очередь может потребовать выполнения дополнительных работ.

Итогом процесса разработки реагирования являются план управления рисками и план действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. План управления рисками должен содержать:

• распределение ответственности по управлению различными видами рисков;

• порядок пересмотра первоначальных оценок рисков;

• порядок реализации плана действий в рисковых ситуациях;

• порядок использования резервов.

План действий в рисковых ситуациях содержит разработанные программы действий на случай наступления рискового события (типичный пример – план эвакуации людей при пожаре, имеющийся в любой организации). Для обеспечения возможности организации работ по снижению размера ущерба или ликвидации последствий наступления рисковых событий необходимо предусмотреть резервы.

Итак, в рамках каждого проекта необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т. е. управлять рисками.

Итогом исполнения всех или части описанных процессов является план проекта. В нем собраны все элементы, описывающие рабочие схемы реализации проекта. План проекта – это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта. План проекта корректируется по мере поступления дополнительной информации.

Примерная структура плана проекта может быть следующей.

• Описание целей проекта.

• Описание подхода к управлению проектом, стратегический план.

• Описание продукта проекта.

• Границы проекта.

• Иерархические структуры работ до уровня учета и контроля.

• Оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ.

• Распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль.

• Распределение стоимости проекта во времени.

• Методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ.

• Основные контрольные события и их плановые даты.

• Ключевой и необходимый персонал.

• Перечень подрядчиков и поставщиков с указанием выполняемой работы.

• Основные риски и плановая реакция на наступления каждого из событий риска.

• Планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом).

• Открытые вопросы и отложенные решения.

• Ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта.

• Техническая документация (требования, спецификации, проектная документация).

• Используемые стандарты и нормативы.

Все перечисленное относится к плану любого проекта. Однако в инновационном проекте могут содержаться дополнительные компоненты или особенности, присущие этому типу проекта.

В плане инновационного проекта особенно тщательно должны быть описаны результаты (продукт) проекта. Присущая инновационной деятельности изначальная неопределенность результатов приводит к необходимости использования специальных управленческих инструментов. Так, очень часто бывает невозможно детально описать результат исследовательского проекта. Для этого следует использовать стратегический план, заключающийся в разбиении проекта на этапы и последовательном уточнении результатов каждого этапа, и пошаговое планирование по мере прогресса проекта. Пример такого разбиения на этапы при создании инновационной продукции приведен в гл. 2, п. 2.2.

Нужно особо отметить, что сложности в разработке плана инновационного проекта связаны именно с нечетким начальным пониманием конечного результата. Кроме того, команда проекта зачастую нечетко понимает границы проекта и в силу их размытости выполняет дополнительные, не относящиеся к проекту работы. Правда, в результате такого выхода за рамки проекта случаются открытия, но это уже другой вопрос.

При выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ по созданию инновационного продукта иногда достаточно хорошо формулируется конечная цель проекта (например, создание материала с новыми свойствами), но пути движения к этой цели заданы нечетко и должны уточняться по мере продвижения. Например, при создании новой технологии могут быть изложены только самые общие требования к результату, а полученный продукт может обладать рядом ценных дополнительных свойств. В этом случае необходимо закладывать возможность использования этой технологии в других системах, планировать продвижение ее другим потребителям. При этом появится необходимость обеспечения охраны интеллектуальной собственности. Эта работа может выполняться как вне рамок проекта (для этой работы может быть создано специальное подразделение), так и в рамках проекта при административном завершении.