Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Управление процессами коммерциализации технологий на первый взгляд является именно процессом, а не проектом, но это не совсем так. В проектах подобного типа необходимо использовать инструменты как процессного, так и проектного подходов.

При реализации проекта исследования рынка инновационной продукции (маркетингового исследования) продукт проекта должен быть описан как можно подробнее, чтобы избежать проблем с заказчиком, вызванных разным пониманием результата проекта. Пример описания продукта маркетингового исследования пенобетонов приведен в гл. 3, п. 3.3. Большое значение для проектов, связанных с проведением маркетинговых исследований, имеет детальная формулировка стратегического плана проекта, позволяющая во многих случаях обеспечить успех проекта за счет выбора именно того варианта реализации, который позволит достичь целей проекта. Именно правильно разработанный стратегический план проекта может стать «палочкой-выручалочкой» для сложных проектов исследования рынка.

Инновационные проекты имеют характерную особенность: при их реализации довольно часто появляется необходимость корректировки целей проекта. Особенно это касается организационных проектов, в которых достаточно сложно изначально описать продукт проекта. В таких проектах большее значение имеет детальная формулировка стратегического плана.

Задачи проведения испытаний и освоения потребителем инновационного продукта необходимо выделять в разные проекты, поскольку эти задачи часто имеют разных заказчиков.

В проектах создания и развития инновационной инфраструктуры большая часть выполняемых работ может выполняться параллельно, что требует учета ограничений по ресурсам. Поскольку взаимосвязи между многими работами отсутствуют, необходимо четко формулировать стратегический план, задавая последовательность выполнения работ директивно.

Для управления инновационным предприятием, т. е. предприятием, ориентированным на разработку и вывод на рынок инновационной продукции, может использоваться проектный подход, который реализуется через управление совокупностью проектов. План реализации каждого проекта интегрируется в план работы инновационного предприятия. Это требует в свою очередь введения понятия портфеля проектов, т. е. проектов, управление которыми осуществляется согласованно.

Таким образом, можно выделить следующие основные типы инновационных проектов (классификация условна, поскольку некоторые проекты могут иметь несколько признаков и относиться к нескольким типам):

• научно-исследовательский проект;

• создание опытного образца продукции;

• маркетинговое исследование инновационной продукции;

• создание новых или модернизация существующих способов (технологий) производства инновационной продукции;

• продвижение (коммерциализация) инновационной продукции;

• технологическое переоснащение и подготовка производства для выпуска инновационного продукта;

• создание инновационного предприятия;

• управление инвестиционным инновационным проектом;

• создание и развитие инновационной инфраструктуры, например системы поддержки инновационной деятельности в регионе;

• разработка системы управления инновационным предприятием на основе корпоративного стандарта управления проектами;

• техническое или технологическое перевооружение предприятия;

• внедрение новых управленческих технологий в компании.

Успех инновационного проекта в значительной степени зависит от качества его структуризации. Управление каждым из этих типов инновационных проектов имеет свои особенности, которые должны найти свое отражение в структуре проекта: описании продукта проекта, критериях поставки продукта, стратегическом плане, количестве и характере этапов, способе планирования, порядке выделения финансов, оценке рисков.

1. Что такое ИСР?

2. Как осуществляется идентификация рисков проекта?

3. Что такое «Контрольная форма рисков проекта»?

4. Можно ли спланировать проект таким образом, чтобы отклонения от плана были минимальны?

Отчетность и мониторинг играют весьма важную роль в обеспечении успеха проекта. Изменения и отклонения в каждом проекте неизбежны, поскольку невозможно во время планирования предсказать все проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Кроме того, слишком детальное планирование может оказаться неоправданным, поскольку вынуждает выделять значительные ресурсы на сбор информации и структуризацию проекта, в то время как при развитии проекта постоянно возникающие отклонения ведут к перепланировке проекта. Таким образом, проведенное слишком подробное планирование может оказаться излишним. Иногда бывает дешевле ограничиться разумной глубиной планирования и разработать систему мониторинга, которая обеспечит регулярное измерение хода проекта, тенденций, отслеживание угроз и позволит своевременно обнаружить отклонения, а в ряде случаев, при развитой системе управления рисками, – и выполнить упреждающие действия.

Мониторинг и отчетность необходимы также и для сбора информации в рамках системы стимулирования команды проекта, особенно в тех случаях, когда требуется следовать определенным регламентам управления проектом. Например, важно обращать внимание на текущие ошибки, качество планирования, реализацию менеджером подсистем проекта. [14] См.: Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб. пособие. М.: Олимп-Бизнес, 2009. С. 311–314; Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться, чтобы идентифицировать отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. В самом деле, если налажено поступление точной и регулярной информации о результатах работы, сразу видно, какие результаты достигнуты, какие средства и на что затрачены.

Причины возникновения отклонений обычно заключаются в следующем: [15] Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб. пособие. С. 326.

• неконтролируемое, незамеченное увеличение содержания и объема работы по сравнению с запланированными. Например, инженеры при отсутствии должного контроля часто совершенствуют свои разработки, выходя за рамки спецификаций. Представители заказчика нередко оказывают давление на исполнителей, пытаясь заставить их взяться за дополнительную работу или реализовать изменившиеся пожелания;