Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

• нереалистичные предложения клиентам. Могут быть связаны с ошибками в подготовке обоснования по проекту;

• работы, выходящие за рамки проекта. Особенно часто бывают в рамках инновационных проектов;

• некачественное обоснование проекта;

• непредвиденные технические трудности. В инновационных проектах высока вероятность их возникновения;

• неадекватный бюджет проекта;

• непроработанные процедуры контроля.

Общий подход к мониторингу и контролю заключается в налаживании единой формализованной системы контроля. Особенно это касается крупных проектов, в которых трудно осуществлять неформальный контроль. Необходимо создавать единую систему оценки проекта и контроля. Хорошо функционирующая система мониторинга позволяет менеджеру проекта быстро увидеть возможные проблемы или даже их признаки и своевременно среагировать на них.

Контроль часто воспринимается как система, которая душит инициативу, не дает развернуться. Все это – признаки сопротивления контролю. В тех случаях, когда контроль хорошо налажен, менеджер не может себе представить, как же он управлял проектом при отсутствии эффективного контроля.

ПРИМЕР.В Москве строился большой объект, который необходимо было ввести в строй к важному международному мероприятию. Руководство строительной компании наняло команду специалистов, которые должны были всего лишь строить диаграммы Гантта для отчета перед заказчиком. Пока осуществлялся мониторинг, все работы выполнялись по графику. Когда же команда ушла в отпуск, около полутора месяцев эта работа не велась. После отпуска оказалось, что по многим позициям имеется сильное отставание. Таким образом, наличие контроля само по себе может оказывать стимулирующее воздействие.

Что же может контролироваться? Все, что менеджер проекта считает необходимым для успешной реализации проекта:

• календарные планы проекта;

• содержание проекта;

• смета проекта, целевое расходование ресурсов;

• цель проекта;

• качество выполнения работ;

• расходование материалов;

• соблюдение обязанностей;

• стандарты выполнения;

• качество взаимодействия;

• субподрядные работы;

• технические показатели.

Следует, однако, иметь в виду, что некоторые параметры контролировать трудно или это требует значительных дополнительных расходов. Например, относительно легко контролировать календарные планы проекта, смету проекта, целевое расходование ресурсов, расходование материалов. Значительно труднее контролировать содержание проекта, соответствие работ цели проекта, соблюдение обязанностей, следование стандартам выполнения.

Обычно выделяют четыре этапа мониторинга проекта. Рассмотрим их подробнее.

Этап 1 . Разработка базового плана, т. е. плана проекта, относительно которого будут фиксироваться отклонения проекта. Базовый план – это утвержденный план, который обычно обозначает текущий (действующий в настоящий момент времени) базовый план, но может относиться к исходному плану. Часто употребляется с уточнением «базовый план по стоимости», «базовый план расписания» и т. п. в зависимости от того, какой параметр предполагается контролировать. Базовый план проекта дает возможность получения эталонного образца, с которым можно сравнивать ход проекта. Осуществляется контроль как количественных, так и качественных показателей. Таким образом, базовый план является отправной точкой для измерения хода работ. В случае измерения иных показателей, например соблюдения стандартов, исходным документов является стандарт, а не план проекта.

Этап 2 . Измерение хода работ. Измеряются как количественные показатели (расход средств, материалов, ресурсов, трудозатраты, которые имеют объективный характер и могут быть получены из системы управления проектами), так и качественные (например, следование стандарту), имеющие в значительной мере субъективный характер.

Некоторые данные получить относительно легко, например перечень выполненных работ, на основе которого можно сделать вывод об отставании или об опережении графика. Анализ хода работ относительно сметы сделать сложнее, поскольку нельзя просто сравнить расходы со сметой.

Измеряемых параметров может быть значительно больше контролируемых. Например, некоторые измеряемые параметры могут использоваться для определения фактов наступления рисковых событий или оценки морального климата команды проекта.

Очень сложным моментом является обработка и интерпретация полученных данных. Разные специалисты могут сделать совершенно противоположные выводы из одних и тех же данных.

Этап 3 . Сравнение базового плана с фактическими результатами. Сравнение плана с фактом позволяет определить необходимость корректирующих воздействий. Отсюда видна вся важность своевременной корректировки самого плана реализации проекта, поскольку именно относительно плана определяется величина отклонения. Частота (периодичность) измерений и подготовки отчетов зависит от характера проекта и может составлять от одной до четырех недель.

Опыт показывает, что попытка контролировать ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно является неэффективной. Однако осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости оказывается сложной задачей, требующей значительных усилий. Для ее решения события по каждой задаче напрямую привязываются к бюджетам.

Этап 4 . Принятие мер. В случае значительных отклонений потребуется принятие мер для ликвидации расхождений с исходным или скорректированным планом. Имеется три варианта действий: возврат к старому базовому плану, разработка нового расписания оставшихся операций проекта и изменение цели проекта.

Возврат к старому базовому плану предпочтительнее, когда отклонения относительно невелики и их проще ликвидировать, например отставание по графику работ, направив дополнительные ресурсы. Такое решение принимает обычно менеджер проекта.

Разработка нового расписания оставшихся операций проекта применяется, если отклонение слишком велико и требуются значительные ресурсы для возврата к старому плану или же отклонения носят такой характер, что возникла необходимость использования новых технологий и оборудования. В этом случае, как правило, требуется решение директора или даже заказчика, поскольку речь может идти об изменении размера финансирования проекта.

Корректировка целей проекта применяется в проектах со значительной начальной неопределенностью результата, например в организационных или инновационных проектах. Решение об этом, естественно, принимается заказчиком.