Владимир Аверченков - Инновационный менеджмент

Социальные аспекты:

Отражает ли проект местные условия? Совместим ли проект с обычаями и традициями заинтересованных участников? Оказывает ли проект отрицательное воздействие на некоторые группы населения?

Экономические аспекты:

Является ли проект экономически оправданным? Превышают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Можно ли увеличить выгодность проекта? Включает ли проект адекватные стимулы для различных участников проекта?

Каждый из перечисленных аспектов может рассматриваться как множество факторов воздействия на проект на протяжении его жизненного цикла – положительного или отрицательного.

При управлении проектами особая роль отводится руководителю проекта. Его основная задача как менеджера проекта – обеспечить достижение целей проекта, при этом он выполняет следующие основные функции:

планирует проект;

контролирует его выполнение;

упорядочивает сложность;

снижает уровень неопределенности;

организует обмен необходимой информацией;

обеспечивает проект ресурсами;

распределяет ресурсы между задачами;

управляет неопределенностью посредством прогнозирования, планирования и решения проблем.

Руководитель проекта должен обладать пятью основными качествами:

1) иметь опыт в сфере реализации проекта;

2) быть лидером и обладать стратегическим видением, позволяющим ему при работе над деталями видеть проект и его среду в целом;

3) обладать техническими знаниями, необходимыми для принятия решений по реализации проекта;

4) уметь работать с людьми, общаться, поощрять, мотивировать, возглавлять, улаживать споры и решать политические вопросы;

5) иметь за плечами опыт реализации проектов.

При реализации управления инновационными проектами должна быть сформирована многоуровневая система планирования, включающая концептуально-стратегический (текущий) и тактический (оперативный) уровни. Каждому из них соответствуют свои планы.

На концептуально-стратегическом уровне намечаются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, определяется примерная продолжительность осуществления и стоимость проекта. Уже на этом уровне планирования устанавливаются внутренние и внешние связи, цели и задачи для каждого участника команды проекта, фиксируется внимание на промежуточных этапах, каждый участник получает задания и планирует работу по их выполнению.

На тактическом уровне осуществляются текущее планирование, с помощью которого уточняются сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливаются объемы работ в течение года и кварталов, за выполнение которых отвечают исполнители, и оперативное с детализацией задания на более короткий отрезок времени – месяц, неделю, сутки, смену.

Составление и корректировку графиков (расписания), в которых работы, выполняемые различными участниками-исполнителями, согласовываются между собой по времени и возможности их обеспечения ресурсами, относят к календарному планированию. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта, сроков его осуществления, объемов требуемых ресурсов. В таких планах определяются продолжительность выполнения работ, даты их начала и окончания, резервы времени и величина ресурсов, необходимых для осуществления каждой из них и проекта в целом.

Для составления календарных планов используется несколько способов. Это прежде всего перечень работ с указанием дат их начала и окончания (сроков выполнения), составляемый в виде таблиц, формуляров (бланков). Табличный способ может дать представление о видах работ, порядке и сроках их выполнения. Он широко применяется на практике, но не очень нагляден.

Более наглядно календарный план можно представить в виде линейных диаграмм, или диаграмм Ганта (по имени Г. Ганта, который впервые использовал их). На рис. 9.4 приведена в качестве примера линейная диаграмма выполнения работ по подготовке производства нового изделия. Под видом работ в этом случае понимается конструкторская (1), технологическая подготовка производства (2), изготовление оснастки (3), изготовление опытного образца (4), проведение испытаний (5), изготовление опытной серии (6) и др. Такие ленточные, или поэтапные, графики применяются, как правило, при планировании сравнительно несложных работ. По горизонтали откладывается календарное время, а по вертикали перечисляются последовательно виды работ, которые необходимо выполнить, или их этапы. Эти графики просты и наглядны, но имеют и существенные недостатки. В них не отражается взаимозависимость между отдельными работами, по ним трудно определить окончание всего комплекса работ при изменяющихся условиях или нарушении сроков выполнения отдельных этапов, особенно когда они выполняются параллельно и параллельно-последовательно.

Рис. 9.4. Линейный график выполнения работ

Графические модели разрабатываются для календарных планов, планов поставки механизмов и машин, материалов, конструкций, использования трудовых ресурсов и т. п. Форма представления графических моделей может быть самой разнообразной – таблицы, схемы, графики и пр.

При управлении проектами наибольшее распространение нашли методы сетевого планирования, среди которых наиболее известны:

– метод критического пути СРМ (Critical Path Method);

– метод оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).

В основе этих методов лежит использование сетевых диаграмм, с помощью которых решается задача сокращения до минимума продолжительности проекта.

Первый метод СРМ был разработан в 1956 г для составления планов графиков комплексов работ по модернизации заводов фирмы Дюпон (США), а второй – в 1958 г с целью разработки графика для более чем 3300 подрядчиков, работающих под проектом атомной подводной лодки Полярис (США).

Для реализации этих методов применяют понятие «работа», обозначаемое стрелкой, и «событие», изображаемое кружком (рис. 9.5.). В этом случае планируемую последовательность работ можно представить в виде графа, вершины которого описывают набор последовательных или параллельных событий (кружков), соединенных ребрами графа – стрелками, обозначающими работу (рис. 9.6.).

Рис. 9.5. Обозначение «работы» и «событие» в сетевом графике