Анатолий Есютин - Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Работа в магазине была очень напряженной. Договор франшизы не давал почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались централизованно. Ben Frankin диктовал, каким товаром торговать, каковы должны быть цены продажи и поставки, считая, что их ассортимент – то, чего хочет клиент. При этом 80 % товара необходимо было закупать у Ben Frankin. Поэтому, проработав весь день в магазине, Сэм сначала сам отправлялся к поставщикам и забивал машину и прицеп домашнего изготовления всем, что удавалось купить по выгодной цене. Этот товар, который он выставлял в продажу по низкой цене, уходил «со свистом». Позже Уолтон стал пользоваться услугами посредника, который обеспечивал отправление в адрес магазина товаров с наценкой 5 %, притом что Ben Frankin брал себе 25 %.

Уже в Ньюпорте Сэм начал обдумывать идею снижения разницы между себестоимостью и продажной ценой, а также возможности больше зарабатывать за счет объема продаж. Однако реально это стало возможным только тогда, когда был открыт первый собственный магазин. В отношениях же с Ben Frankin он был связан на 80 %, и вынужден был выполнять соглашение, чтобы избежать серьезных неприятностей. В то же время курс занятий для получателей франшизы на марку Ben Frankin оказался очень полезным. «У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса об управлении магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета и написали руководство, в котором было сказано, что именно делать, когда и каким образом. В этой книге были ведомости наличных товаров, отчетности по учету и оплате, прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними. Словом, все, что необходимо независимому торговцу для ведения дела. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети Wal-Mart» [13] Уолтон С. Указ. соч. С. 35. . Вместе с тем уже тогда Сэм понимал, что низкая цена – это еще не все, и испытывал необычные для того времени способы привлечения покупателей. На тротуаре перед магазином сначала установили автомат для поп-корна, а потом для мягкого мороженого, который был куплен на первую банковскую ссуду, взятую Сэмом. Эти новшества себя оправдали. Кредит вернули в течение двух-трех лет [14] Там же. С. 36. . Все это время Уолтон жил в режиме строжайшей экономии. И тут его постигла неудача. После того как «мелкая ньюпорская лавочка» через пять лет дала объем продаж 250 тыс. дол. и 40 тыс. дол. прибыли, а магазин стал лучшим во всех шести штатах, где практиковалась франшизная система Ben Frankin, выяснилось, что в самом начале при заключении договора аренды была допущена юридическая ошибка. Дело в том, что в договор не была включена запись о праве льготного возобновления аренды спустя первые пять лет. Арендодатель так впечатлился результатами работы магазина, что объявил о своем намерении не возобновлять договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что больше помещений для торговли в городе нет. Магазин он решил отдать своему сыну, перекупив у Сэма Уолтона франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене. Уолтон вынужден был отступить, но никак не мог поверить, что такое могло случиться с ним. Его выживали из города, где он создал лучший универмаг во всем регионе и трудился не жалея сил на общее благо [15] Уолтон С. Указ. соч. С. 42. .

После этого он стал осмотрительнее, начал внимательно читать договоры и принялся исподволь подталкивать своего старшего сына к юридической карьере. В дальнейшем Роберт Уолтон действительно выучился на юриста и стал первым юрисконсультом компании Wal-Mart. Именно он проделал работу по акционированию компании.

Однако, по воспоминаниям Сэма, он никогда не зацикливался на неудачах и считал, что если приложить усилия, то большую часть минусов можно превратить в плюсы.

В 32 года, будучи уже опытным торговцем, Сэм с тестем, подыскивая новое местожительство для семьи, заехали в Бентонвилль. Это был маленький город, в котором жило всего 3 тыс. человек и в котором уже было три универсальных магазина, хотя и одного было достаточно. Они купили старый магазин, решив, что его можно расширить, заключили договор аренды на соседнюю парикмахерскую сроком на 99 лет. Расширили площадь магазина до 4 тыс. кв. футов (640 кв. м), привезли старое оборудование из Ньюпорта, ввели самообслуживание (третий магазин в стране к тому времени), и в июле 1950 г. он был открыт – работа началась с большой распродажи. Магазин, так же как и прежний, работал по франшизе Ben Frankin. Следующий магазин с аналогичной концепцией и под такой же маркой был приобретен в 1952 г. в небольшом городе Файеттвиль.

Далее на половинных паях с братом Сэм приобрел магазин Ben Frankin в новом торговом центре в Канзас-Сити. В первый год они получили в этом магазине 30 тыс. дол. прибыли при объеме продаж в 250 тыс. дол. Это их вдохновило, и они решили создавать свои собственные торговые центры в Арканзасе. Однако место для строительства перекупил гораздо более состоятельный предприниматель.

Но сеть требовала постоянного контроля деятельности магазинов, и поездки на автомобиле уже не позволяли эффективно управлять ею. После покупки первого самолета (двухместного), который позволял быстро преодолевать значительные расстояния, было открыто еще несколько универсальных магазинов, в том числе и по франшизе Ben Frankin. Деньги, вырученные в одном магазине, сразу вкладывались в новый, и сеть продолжала расширяться.

В этот период постоянного поиска новых путей развития торговли Сэм понимает значимость привлечения инициативных и опытных директоров магазинов и начинает их искать и переманивать из других компаний. Постепенно, когда появилась сеть Wal-Mart, был использован механизм партнерства – директора становились владельцами акций своих магазинов. Механизм партнерства позволил привлечь отличных менеджеров, которые вдобавок к этому были напрямую заинтересованы в результатах работы магазина. Например, если Сэм вкладывал в магазин 50 тыс. дол., а директор – только тысячу, то доля собственности директора составляла 2 %.

Все магазины были организованы по типу товариществ, состоящих из Сэма, его брата, а также других членов семьи, в том числе детей, которые вкладывали в дело свои заработанные деньги. Кроме того, акционерами стали директора магазинов, которым предлагали вступить в дело в качестве партнеров с ограниченной ответственностью и небольшой долей собственности. Ставка на инициативных директоров, постоянный надзор за их работой и внедрение всего лучшего, что удалось подсмотреть у конкурентов, дали свои результаты. Через 15 лет оборот компании вырос до 1,4 млн дол. в 15 магазинах, и компания стала самой крупной в сфере универсальной торговли в США [16] Уолтон С. Указ. соч. С. 52. , но этого для Сэма было недостаточно.