Пол Фрейбергер - Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров (без иллюстраций)

На протяжении 90-х годов рост индустрии компьютеров по-прежнему определялся законом Мура и его производными. IBM стала всего лишь одним из многих игроков на том поле, которое первоначально называлось «рынок IBM-совместимых машин», затем превратилось в «рынок клонов» и наконец получило название «рынок персональных компьютеров».

К 1989 году ситуация прояснилась, оставаясь стабильной и в следующем десятилетии: персональные компьютеры стали обычными бытовыми приборами, хотя и приобретающими все большее значение. Благодаря прогрессу в полупроводниковой технологии и программировании, которые развивались особенно бурно, ПК устаревали через каждые три года. Теперь персональные компьютеры проникли во все сферы общества, их производство стало большим бизнесом, на котором все более сосредотачивалось заинтересованное внимание Уолл-стрита. Технология, начинавшаяся в гаражах и на кухонных столах, стала одним из ценнейших достижений века и породила наиболее мощный и длительный экономический рост на памяти человечества.

Большой бизнес? Рынок персональных компьютеров, чье начало было положено в 1975 году фотографией Altair на обложке журнала «Popular Electronics», опубликовавшего статью о нем, за два десятилетия сумел превзойти объединенный рынок больших ЭВМ и мини-компьютеров. Своеобразным подведением итогов можно считать приобретение в конце 90-х годов фирмой Compaq корпорации Digital Equipment, той самой компании, которая и основала рынок мини-компьютеров.

Те, кто продолжал работать на больших ЭВМ, нуждались в приобретении для своих машин программ Lotus 1-2-3 и других, разработанных для персональных компьютеров. Производство ПК перестало быть одним из ручейков компьютерной индустрии, оно разлилось теперь многоводной рекой.

Итак, ход событий привел к тому, что выпуск персональных компьютеров перерос в большой бизнес по изготовлению и сбыту товаров массового спроса. Но кое-что в этом процессе некоторым пионерам компьютерной индустрии оказалось не по душе.

В конце 70-х годов, когда Digital Research еще находилась на вершине успеха, Гэри Килдалл временами сомневался, действительно ли он желает всю жизнь провести в море бизнеса, отбиваясь от соперников и стараясь выбрать верный курс. То, что сначала забавляло его, теперь превратилось в обузу. Принимаясь писать программы для первых чипов Intel, он даже не мечтал стать бизнесменом. В один из таких черных дней в конце 1970 года Гэри проехал мимо служебной парковки и повел машину вокруг квартала, сознавая, что не в силах заставить себя войти в свой офис. Он намотал три круга, прежде чем набрался мужества встретить еще один рабочий день в DRI.

Позднее, уже в полном отчаянии, он предложил купить у него компанию своим друзьям Киту Парсонсу и Алану Куперу. Те руководили одной из первых фирм, создававших деловые программы для микрокомпьютеров. Она была задумана на кухне и называлась Structured Systems Group. Гэри был сыт по горло тем, что он считал бесполезной суетой и помехой для творчества. На все про все они потратят всего 70 000 долларов, заявил он своим друзьям. А сам он вновь подастся в преподаватели и займется творчеством.

Конечно, это было смешно, да и просто невозможно. Парсонс и Купер не имели столько денег. Больше того, компаньон Килдалла Дороти Макюэн никогда не одобрила бы подобную сделку. Она знала, что DRI стоит куда больше. К 1981 году любому дураку стало ясно, что она права. В том году уже свыше 200 000 микрокомпьютеров по стране использовали СР/М в более чем 3000 конфигураций, что наглядно свидетельствовало о высокой мобильности разработанного Гэри устройства. Штат Digital Research составлял всего 75 человек. В 1981 году компания заработала 6 миллионов долларов. За семь лет, прошедших с того дня, когда Гэри и Дороти у себя дома задумали и начали это предприятие, много воды утекло. И почти все эти годы Гэри, можно сказать, катался как сыр в масле.

А потом сорвалась сделка с IBM, и Microsoft захватила лидерство в области операционных систем с помощью кода, который, как считал Гэри, был украден у него. Так что теперь он уже не находил в бизнесе ничего забавного.

DRI одной из первых среди производителей персональных компьютеров выразила готовность воспользоваться широкой поддержкой со стороны капитала. Желающие рискнуть нашлись, однако они настаивали на укреплении руководства. Гэри пришел в восторг от идей переложить на чужие плечи тягостное бремя принятия деловых решений. Так в фирме появился и бурно принялся за работу Джон Роули.

Представительный, смышленый и расторопный, Роули тем не менее иногда удивлял окружающих некоторой разбросанностью. «Он полагал, что сосредоточенность важна только при выработке стратегии», — заметил Алан Купер. В остальном Джон порой выглядел не на высоте.

Так иногда Роули приходилось вступать в переговоры с недовольными клиентами. Как вспоминал Томас Лафлер, руководивший в DRI научно-исследовательскими работами, перед этим Роули частенько говорил сотрудникам, что то-то и то-то мы делать не будем, но потом неожиданно сообщал клиенту, что его просьбы обязательно будут учтены. После чего вызывал к себе подчиненных и заявлял, что то-то и то-то надо сделать немедленно.

Однако надо отдать Роули должное — никто даже не догадывался, как тяжела взваленная им на плечи ноша. Владельцем компании оставался Гэри Килдалл, и любое принятое или одобренное им решение могло коренным образом изменить рыночную политику фирмы. Так, собственно говоря, и происходило.

Гэри решил написать для своего сына Скотта собственную версию программного языка Лого, думая только о том, что это будет забавно и поможет Скотту разобраться в логических основах программирования. Однако, завершив работу, он передал плоды своих трудов Роули, и Лого стал полноправной продукцией DRL. Между тем подобные проекты всегда ведут к увеличению нагрузки и распылению средств, так как любая новая программа требует собственной маркетинговой политики при продвижении на рынок.

Килдалл также заинтересовался пользовательским интерфейсом Lisa/Мас и вместе с сотрудником DRI Ли Лоренценом начал экспериментировать над собственным GUI. Предполагалось, что основной продукцией компании являются операционные системы, однако результатом интереса Гэри к пользовательским интерфейсам стало то, что эти системы оттеснил новый интерфейс, разработанный на основе одной из множества версий СР/М. Это был GEM Ли Лоренцена, похожий на Мас, но предназначенный для других марок компьютеров. GEM обладал достаточной мощностью и в техническом отношении превосходил разработанный IBM TopView. Однако Apple решила, что он слишком похож на Мас, и пригрозила судом. DRI пришлось поджать хвост. У Гэри хватило ума не следовать примеру IBM или Microsoft, который также производил похожий на Мас пользовательский интерфейс Windows и не дал (по крайней мере, тогда) запугать себя судебным преследованием. Сработал холодный, циничный деловой расчет: Microsoft и IBM слишком могущественны, к тому же Microsoft со своими прикладными программами для Мас слишком важен для Apple. Digital Research была куда более легкой мишенью. Технические достоинства GEM или моральная правота в этом случае значения не имели.