Пол Фрейбергер - Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров (без иллюстраций)

При поддержке Милларда — некоторые говорят, под давлением — правление IMSAI и торговый штат компании прошли курс тренинга, «сотворили чудо» и достигли поставленных целей. Сотрудники IMSAI научились концентрироваться на том, что они хотели сделать. И делали это. Во многом благодаря постоянной работе над собой они добились резкого улучшения взаимоотношений с заказчиками. В коллективе царила особая атмосфера. Если пока не было видно конкретных результатов их труда, значит, они работали на будущее компании. Только благодаря им IMSAI могло ждать либо внезапное банкротство, либо рост до размеров IBM. Такую идеологию прививали им руководители компании, которые внушали каждому новому служащему, что он может и будет творить чудеса.

Атмосфера энтузиазма и полной самоотдачи способствовала сверхдостижениям коллектива. В дирекции IMSAI царил всеобщий оптимизм. Сотрудники работали допоздна, живя и дыша нуждами компании, практически утратив связь с остальным миром. Все-таки с позиции Билла Лоуза, с головой погруженного в работу, трудно было замечать еще что-то, помимо работы. Он и не видел никого вокруг, кроме потенциальных покупателей.

Решение задач сбыта продукции стало для IMSAI насущной потребностью, а торговый отдел — сердцем и душой компании. Никто не представлял этого так ясно, как Брюс Ван Натта. Работа в IMSAI дала ему возможность повысить квалификацию во многих сферах — он принимал участие в разработке компьютеров и программного обеспечения, пробовал себя в административной деятельности. А однажды ко всеобщему удивлению Ван Натта появился в офисе директора по продажам и заявил, что хочет стать торговым представителем. Подобное заявление звучало, по крайней мере, странно в устах соучредителя компании, он все-таки был важной персоной.

Примерно в это же время Билл Миллард установил план объема продаж на уровне 1 миллиона долларов в месяц. За два дня до конца месяца Ван Натта подвел итоги. Они составили 680 тысяч долларов, то есть гораздо меньше миллиона, а возможных заказчиков не предвиделось. Брюс никогда бы не сказал, что выполнить план невозможно; в IMSAI так не говорил никто, но именно такими были его мысли, когда ночью он возвращался домой.

Жена Ван Натта, Мэри, торговый координатор IMSAI, тоже знала эти цифры. Приближался ее день рождения, и она сомневалась, что сможет нормально отпраздновать его в постоянной тревоге по поводу плана. Когда Брюс спросил Мэри, какой подарок она желала бы получить, она могла думать только об одном и честно призналась: «Я хочу план». Ван Натта напомнил ей, что до конца месяца осталось каких-то два рабочих дня и даже если они обзвонят всех, кого смогут, то в лучшем случае добьются немногого. А от 680 тысяч до миллиона далеко.

Но Мэри продолжала твердить, что лучшим подарком ей на день рождения будет выполнение плана. Брюсу пришлось сказать «о’кей» и крепко задуматься над проблемой. Он являлся одним из 12 сотрудников отдела сбыта и отвечал за 30–40 % объема продаж. Если бы ему удалось убедить крупнейшего заказчика фирмы выкупить трехмесячный заказ за один месяц или уговорить несколько других мелких заказчиков… Все это казалось маловероятным, но попробовать стоило.

Следующие два дня Ван Натта и другие торговые представители лихорадочно пытались закрыть брешь в 320 тысяч долларов. За десять минут до окончания последнего дня месяца вымотанный до предела Брюс дотащился до рабочего стола жены и добавил итоги последних продаж к общему счету, который в сумме составил 990 000 долларов. Удивительно, но они собрали почти миллион, то есть совершили чудо по любым разумным меркам. «Уже почти пять часов, самое время по домам», — устало заметил Ван Натта. «Что, уже сдались? — бросила в ответ Мэри. — Ни за что! План или есть, или его нет. Никакого недовыполнения, даже в десять тысяч долларов!»

Брюс вернулся к телефону и позвонил дилеру, с которым находился в дружеских отношениях. Он настойчиво попросил его приобрести оборудование, которое тот в ближайшее время, как знал Ван Натта, покупать не собирался. Сумма покупки составляла как раз 10 000 долларов. Дилер после долгих раздумий неохотно согласился. Таким образом буквально за минуты до окончания месяца цель была достигнута.

Продажа компьютеров на миллион долларов и их производство на ту же сумму — две разные вещи. Людям, ответственным за производство, приходилось следить за темпами и сроками выполнения заказов. Наладчики и сборщики компьютеров тоже работали, не считаясь со временем и добиваясь порою невозможного. Однажды в конце весны компания отгрузила машины на миллион долларов, и производственный отдел из Корпуса 2 устроил по этому поводу вечеринку. Директор отдела вычислительных машин Джо Парсиали заказал каждому пиво и пиццу. У Нэнси Фрейтас, технолога по производству, и Тодда Фишера, бывшего в то время инспектором контроля продукции, голова пошла кругом от одной или двух кружек пива. Алкоголь подействовал не только на них. В конце концов это было неудивительно после долгих недель многочасовой работы. Люди из Корпуса 2 постоянно трудились сверхурочно. Они обычно приступали к работе в шесть утра и уходили в лучшем случае в восемь вечера. Изнуряла не только длительность работы, но и постоянный высокий темп и эмоциональное напряжение. После 12–14 часов напряженного труда Фишер рекомендовал своим сотрудникам иногда посидеть в баре и немного выпить, чтобы унять дрожь в руках.

Вместе с тем он подметил, что когда нет сумасшедшей гонки, люди хорошо знают, как вместе повеселиться. Некоторые, как и Фишер, интересовались музыкой, а иногда, если позволял темп работы, они любили поиграть в «летающие тарелки». В обеденный перерыв вместе собирались 20–30 человек.

Фишер ценил дружбу своего отдела. Он также отметил разницу между сотрудниками двух зданий IMSAI. Работники Корпуса 1 были немного замкнуты, в то время как люди из Корпуса 2, наоборот, раскованны. В последнем работали представители разных профессий, причем закончивших курс тренинга насчитывались единицы. IMSAI явно оказалась разбита на два лагеря, которые вряд ли могли прийти ко взаимопониманию. И еще одно наблюдение: сотрудники Корпуса 2 объединяли свои усилия и занимались общим делом, тогда как в Корпусе 1 царил дух конкуренции.

Во многом это происходило благодаря Милларду, который верил, что хорошее соревнование никогда не помешает, особенно в сфере сбыта продукции. И если рассматривать подробнее этот вопрос, возможно, во всей компании IMSAI не было более заядлого любителя посоревноваться, чем директор службы маркетинга Сеймур Рубинштейн.