Пол Фрейбергер - Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров (без иллюстраций)

Например, рассказывает Фишер, торговым отделом была установлена квота на выпуск изделия в количестве 27 штук. Производственники рассчитывали и заказывали все необходимое для того, чтобы выпустить эти 27. А потом кто-нибудь из Корпуса 1 появлялся на стоянке компании и на ходу вопил: «Я только что получил заказ еще на 30 штук. Мы должны отдать их к пятнице». Отдел сбыта совершенно не беспокоило, что порой не хватает необходимых деталей или что на конвейере работают люди, которые могут уставать. По крайней мере, с точки зрения Тодда Фишера из Корпуса 2 это выглядело именно так. Раз нужны были готовые компьютеры к пятнице, то никого не интересовало, когда и как их изготовят. Требовалось «сотворить чудо».

Фишеру не нравилось держать своих сотрудников в режиме ненормированного рабочего времени. Подобная практика раздражала и выводила людей из себя. Они никогда не знали, заставят ли их работать сверхурочно, не придется ли им срочно разбирать готовое изделие, чтобы получить необходимые детали. Эта постоянная неопределенность снижала уверенность производственников в том, что они делают. Зачастую машины из-за нехватки времени приходилось отгружать без надлежащей проверки. Однажды Фишеру позвонил заказчик и поинтересовался, почему внутри его компьютера оказалась отвертка. Очевидно, компьютер был опломбирован и отгружен до того, как техник смог обнаружить и вытащить пропажу.

И тем не менее производственники, которых постоянно лихорадило от сверхурочной работы, находились в лучшем положении, чем отдел сервиса. Брат Нэнси Фрейтас Эд, сотрудник отдела инвентаризации, мог видеть, что разговор с ремонтниками вообще был коротким. Те же запчасти им поставляли в последнюю очередь, отдавая предпочтение производственному отделу. Подобная практика подрывала доверие заказчиков, подолгу ожидавших свои машины из ремонта. Чтобы поставить все на свои места, Корпус 2 стал применять неофициальный (и недозволенный) прием. Как только Фишер или Фрейтас замечали проблему у ремонтников, Нэнси говорила об этом брату, который в свою очередь в частном порядке отыскивал или подбирал необходимые детали. Фрейтас и Фишер часто пользовались его помощью. В конце концов, они даже организовали сеть поставки необходимых деталей.

Нэнси Фрейтас работала как в инвентаризации, так и в производственном отделе, поэтому она представляла себе схему прохождения деталей на фазах изготовления и ремонта. Она точно знала, что и за сколько времени можно сделать. Все разговоры о «сотворении чуда» раздражали ее. Используя свою схему как доказательство, она пыталась объяснить, что установленный план порой физически и практически невозможно выполнить. Но правление не хотело слышать слово «невозможно». Ответ всегда был один и тот же: «Сотворите чудо».

Отказ правления ограничить производство машин ради повышения качества продукции вызвал недовольство и в инженерном отделе Корпуса 1. После снятия с производства IMSAI 8080 новым проектом отдела стал компьютер, названный VDP-80. Эта машина имела оригинальный дизайн с монитором, встроенным прямо в корпус. Джо Киллиан хотел, чтобы были проведены ее серьезные испытания. Но сверху был отдан приказ начать отгрузку машин, не считаясь с заявлением инженерного отдела, что компьютер не совсем готов. Экспериментальная модель работает, заказы поступили — чего же больше? Компании нужна прибыль!

Инженерный отдел поднял руки. «Если вы хотите этот компьютер, — сказали Биллу Милларду разработчики, — это ваши проблемы». Они не желали брать на себя ответственность за недоведенную машину, а Миллард и слышать не хотел о потенциальных проблемах. Каждый день отдел сбыта получал все больше заказов на VDP-80. Компании нужны были деньги для покрытия текущих расходов. Вот так обстояли дела.

Многим сотрудникам инженерного и производственного отделов и ремонтникам казалось, что отдел сбыта рубит сук, на котором сидит. Хорошо, пусть он заботился об успехе компании. Но настораживало то, что правление измеряло успех прежде всего показателями объемов продаж, а не качеством продукции или уровнем обслуживания заказчиков. IMSAI стала торговым автоматом, и, если ее рассматривать только с этой точки зрения, дела у компании шли очень хорошо.

Биллу Лоузу из отдела сбыта работа все еще казалась интересной и захватывающей. Он видел, что компания постоянно развивается и преуспевает. Миллард процветал, используя последние технические новинки и осознанно идя на риск. Отдел сбыта расширялся и совершенствовался. На работу в IMSAI принимали новых опытных специалистов — пробивных и инициативных, таких, как Фред «Чип» Пуд. Потом появилась идея реализовывать лицензии на продажу.

Постепенно возникла сеть магазинов, где продавали компьютеры. Это был серьезный канал сбыта продукции. Представленная на рынке продукция MITS была ограничена, в магазинах компании продавали только Altair. Билл Миллард не собирался совершать ту же ошибку, но как еще можно было внушить покупателям доверие к своему товару? Милларду нравилась идея лицензий на продажу; этим заинтересовался и Эд Фабер. Возможно, Фаберу рамки компании IMSAI показались тесными, он искал большей самостоятельности, а может быть, со временем его восторженный настрой закончился. Во всяком случае, летом 1976 года Фабер заявил Милларду, что хочет начать эксперимент с лицензиями на продажу. Лоуз с особым интересом следил за развитием событий и, когда Фабер ушел, чтобы начать новый проект, занял его пост директора отдела по продажам.

Лоузу пришлось преодолеть два главных препятствия. Чип Пуд считал его самонадеянным новичком из колледжа и был возмущен тем, что его самого не назначили на пост директора. А Сеймур Рубинштейн настаивал на том, чтобы оба отдела — и маркетинга, и сбыта — подчинялись одному человеку, естественно, ему самому. Неудивительно, что Лоуз и Рубинштейн часто спорили.

Тем не менее Лоуз считал, что в IMSAI всем хватит места. Он с удовольствием работал в отделе сбыта, постоянно чувствуя внимание Билла Милларда, который во всем был его наставником. Люди из IMSAI продавали свою продукцию даже тогда, когда никто и не думал, что им это удастся, и выполняли планы продаж, казавшиеся недостижимыми. Это был их способ творить чудеса. Они действительно казались волшебниками.

Весь 1978 год Миллард был занят созданием новых компаний.

Из IMS Associates, прототипа IMSAI, выделился ComputerLand, проект Фабера по лицензиям на продажу. Несколько месяцев Миллард провел в Люксембурге, открыв там европейский филиал IMSAI, который покупал калифорнийские компьютеры и перепродавал их в Европе. Из-за своих частых отлучек Миллард не заметил, в какой драматической ситуации оказалась IMSAI.