Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Одним из победителей стала доктор Эллен Куиджмен (известная в сообществе как Алатариэль). По основной профессии она геохимик. Свои творения Эллен никогда не показывала никому, кроме собственного мужа. Ее огорчало, что среди фигурок Lego женщины находятся в меньшинстве — и что им отводят лишь стереотипные роли (и в корпоративной культуре Lego Group, и в ее базе поддержки существует огромный перекос в пользу представителей мужского пола). Будучи ученым, Эллен видела, что в наборах должны появиться «фигурки женщин-специалистов, которые, помимо всего прочего, покажут, что девочки могут стать кем захотят — в том числе, например, палеонтологами или астрономами» [391]. Женщины, ученые и ВФЛ всего мира охотно согласились с ее мнением.

После нескольких лет упорного взращивания сообщество Lego теперь представляет собой один из ключевых элементов бизнес-инфраструктуры компании — не менее важный, чем ее заводы или интеллектуальная собственность. На эту базу компания может полагаться и в большом, и в малом. Так, в 2014 году именно поддержка сообщества определила успех кинопроизведения под названием «Lego. Фильм» [392]. Эта работа стала невероятно популярной: ее сборы по всему миру составили почти 500 млн долларов. Когда пользователь Twitter @Shiz_Nit спросил «Есть тут кто-то старше тридцати двух, кого дико заводит мысль о Lego-фильме? А то мне стыдно» [393], сотрудники компании ответили лозунгом «Возраст — всего лишь цифры» и пригласив этого ВФЛ присоединиться к акциям сообщества, посвященным выходу фильма. Собственно говоря, ВФЛ активно участвовали и в подготовке, и в продвижении этой киноработы. Создатели фильма предлагали сообществу снимать и присылать свои собственные сцены [394] — и некоторые творения фанатов действительно попали в окончательную версию картины.

Оглядываясь назад на это десятилетие перемен, Робин Сэзер, ныне — один из дюжины с небольшим дипломированных профессионалов Lego (самое престижное звание из всех, какие компания присваивает опытным строителям), описывает его очень красочно: «Компания Lego напоминала шоколадную фабрику Вилли Вонки [48] Вилли Вонка — персонаж детской повести Роальда Даля «Чарли и шоколадная фабрика» (1964). В контексте обсуждаемой темы стоит упомянуть, что стареющий Вилли Вонка в конце концов отдал свою фабрику мальчику Чарли, опасаясь, что взрослые будут управлять ею не так. [395]. Это было массивное здание, из ворот которого выходили восхитительные сладости, но вы и не представляли, как это получается. У вас не было доступа внутрь. Вы толком не знали, откуда они берутся. Вы не знали, как всё это работает. Но тут стал бурно развиваться интернет, одновременно произошли некоторые другие вещи, и ворота фабрики начали понемногу открываться, и мы стали узнавать, что же происходит в ее цехах. Весь этот процесс возрождения компании Lego, открывшей свои двери для сообщества и для всего мира, — совершенно потрясающий. И ведь он продолжается».

Компания Lego ответила «да» на все вопросы дерева решений, и на ее примере мы можем разобраться, в каких случаях поворот в сторону нововластных схем приносит организации пользу.

Lego Group выстроила стратегию, в которой выращивание нововластного сообщества сторонников стало ключевым фактором в воскрешении основного бизнеса компании: обращение к сообществу не было просто попыткой угодить публике или декоративной мерой. Связи компании с ВФЛ и с более широкими сообществами покупателей действовали как невероятно эффективная — и невероятно дешевая по сравнению с традиционной рекламой в СМИ — маркетинговая машина (вспомним хотя бы, сколько видеороликов, сделанных фанатами, выложено на YouTube). Кроме того, эта база поддержки является еще и неисчерпаемым источником инновационных идей, которые опять же обходятся компании очень дешево. Как отмечает Кнудсторп, в общем объеме продаж Lego новые продукты ежегодно занимают около 60% [396]. Мало того, руководители компании ясно представляли себе, что они сами могли бы сделать для фанатов. Юн Ми Анторини, директор по инновациям и развитию в управлении компании по связям с сообществом (а заодно и исследователь, не один год изучающий Lego Group), так описывает подход компании к своей общественной базе поддержки: «Вы вламываетесь на чужую вечеринку… Что вы туда можете принести?» [397]Руководство Lego сделало взаимоотношения с сообществом приоритетным направлением бизнеса и тщательно продумало меры, поощряющие людей становиться частью сообщества. Все это сделало роль ВФЛ более значимой — и более выгодной для обеих сторон (в самых разных смыслах).

Кроме того, сотрудники компании очень старались достичь легитимности в своих отношениях с сообществом. Уже самые первые усилия владельца и гендиректора Lego по привлечению к работе компании тех сообществ, которыми она раньше пренебрегала, послали публике правильный сигнал. Компания добилась легитимности у ВФЛ, легитимизировав их самих — позволив им «выйти из шкафа» и поставив их в центр своей корпоративной культуры и механизма создания инноваций. Отсюда следует важнейший урок: если вы хотите, чтобы ваша база поддержки относилась к вам серьезно, вам самим не помешает относиться к ней серьезно. Это хорошее начало.

Что касается размышлений о контроле, то тут у Lego было некоторое преимущество. Суть ее продукта заключалась в том, что окончательную форму ему придают сами пользователи. Анторини говорит об этом так: «Lego Group никогда не решала, не решает и не будет в дальнейшем решать за пользователей, что им делать с ее продуктом» [398]. Но руководителям компании все-таки следует отдать должное: они самостоятельно пришли к важнейшему выводу о том, что делегировав еще бо́льшую долю контроля, они даже повысят ценность своего продукта — раскрыв потенциал сообщества. Изобретая для фанатов новые способы приобщиться к миру Lego, сотрудники компании направляли усилия сообщества в ту или иную сторону, однако они не требовали каких-то конкретных результатов. Мощная волна поддержки фигурок женщин-ученых, придуманных Алатариэлью, — хороший пример того, как сообщество скорректировало курс компании, которая до поры до времени не спешила удовлетворить эту потребность покупателей.

Все эти успехи были невозможны без долгосрочного участия со стороны Lego. Компания прошла через эволюционные преобразования, занявшие десяток лет (а не через революцию, которая занимает всего один сезон) и отмеченные многочисленными инициативами и экспериментами, постепенно менявшими структуру и культуру ее бизнеса и фанатских сообществ. Как сказал нам Анторини, это далось компании непросто. Легко рассуждать о моделях, где «побеждают все», однако достижение нужного баланса между сообществом и компанией — это «тяжелая работа, которую приходится вести обеим сторонам» [399]. Инициатива шла с самого верха управленческого аппарата компании, и вовлеченность покупателей, которой в итоге удалось достигнуть, никогда не была просто эффектным номером.