Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Легитимность. Если обнаружится, что нововластная модель стратегически более выгодна вам, тогда задайте себе второй вопрос: готовы ли вы создать атмосферу доверия в том пространстве, которым будет окружен ваш проект (а может быть, вы уже создали такую атмосферу). Иными словами, выясните, существуют ли особые сообщества, которые точно потянутся к вам. Для этого мало, чтобы ваш гендиректор завел себе аккаунт в Twitter: подобные шаги слишком примитивны. Когда в 2013 году корпорация JPMorgan, еще не оправившись от ран, нанесенных мировым финансовым кризисом, запустила в Twitter кампанию #AskJPM (#СпросиJPM), предлагая начинающим профессионалам советы насчет их дальнейшей карьеры, она столкнулась с нехваткой легитимности в глазах аудитории. Развеселившаяся интернет-общественность обрушила на экспертов корпорации лавину вопросов типа «Вам всегда хотелось стать частью огромной коррумпированной преступной организации — или это было спонтанное решение?» [375]. Одной из проблем НСИОС стало то, что у него не было уже существующего сообщества преданных сторонников, откуда совет мог бы черпать поддержку. К тому же организация не очень-то много делала для того, чтобы вовлечь в свою работу тех, с кем она встретилась впервые. Ее подход сводился к тому, чтобы опустить подъемный мост и протрубить сигнал «Открытость», однако у совета не нашлось уже сформировавшегося ядра приверженцев, которые могли бы попытаться как-то противодействовать попыткам общественности сбить проект с его изначального курса.

Контроль. Если вы осмысленным образом используете методы новой власти (и ожидаете значимых результатов), нужно, чтобы вы были готовы передать общественности хотя бы часть контроля — и смириться с тем, что результаты могут получиться очень разными, в том числе далеко неидеальными (с вашей точки зрения). Иначе вам никогда не удастся по-настоящему пробудить энергию и энтузиазм масс. Это не значит, что ваша организация должна погрязнуть в анархии. Это значит лишь, что вам нужно тщательно продумать способы, которыми сообщества будет участвовать в вашей деятельности, и приготовиться к тому, что они могут увести вас в неожиданную сторону. Если бы НСИОС согласился отдать обществу долю контроля над своим проектом, то увидел бы замечательную возможность, которая буквально сама шла ему в руки, ведь вокруг Boaty McBoatface поднялась такая шумиха. Но вместо этого организация решила загнать джинна обратно в бутылку.

Участие. Слишком часто старовластные организации относятся к нововластным реалиям как к чему-то второстепенному, периферийному, лишь иногда требующему каких-то действий. Но, чтобы добиться наилучших результатов, нужно быть готовым культивировать энергию и энтузиазм сообщества людей на протяжении долгого времени. НСИОС не имел ни планов, ни намерения этим заниматься. Если нововластная инициатива — просто попытка следовать модному тренду или случайное хобби рядового миллениала, не заручившегося ничьей поддержкой, то такой проект имеет мало шансов на успех. Всякий закаленный создатель общественных движений подтвердит: самый мощный вирусный эффект и самые удачные моменты обычно возникают после того, как вы месяцами или даже годами постоянно вкладываетесь в вашу базу поддержки.

Если бы НСИОС заранее обдумал все эти вопросы, он мог бы попытаться привлечь к своему проекту более специфическое сообщество (например, инженеров или любителей строить модели кораблей) — и по более значимому вопросу, чем название судна. Совет мог бы не торопиться и сначала выстроить более прочную нововластную базу перед тем, как «выйти на рынок». Или же НСИОС мог бы просто начать свой проект с широко открытыми глазами, в полной готовности к непредвиденным обстоятельствам — и в результате оседлать шторм.

Когда организации сталкиваются с серьезными вопросами, представленными в этом дереве решений, и делают выбор в пользу нового курса, такой шаг может принести им немалую пользу. Впечатляющие реформы в компании Lego служат очень показательным примером того, как — благодаря долгой работе и поддержанию связей с обществом — старовластная организация может принять методы и стратегии новой власти и процветать.

Начиналось новое тысячелетие, но компания Lego постепенно разрушалась.

Датская фирма с 70-летней историей слишком много ресурсов потратила на тематические парки развлечений. Она создала колоссальное количество товаров — куда больше, чем способен выдержать рынок. Она утратила связь со своими потребителями. Она страдала от спада продаж [376]. Ей вредила культура управления «сверху вниз». В 2003 году она сообщила о самых больших убытках за всю свою историю [377].

И тут появляется Йорген Виг Кнудсторп. В 2004 году он стал гендиректором компании — первым руководителем этого семейного предприятия, который не принадлежал к семье. Он принял множество обычных мер кризисного менеджмента: сократил штат, вдвое уменьшил линейку продуктов, распродал второстепенные предприятия и определил приоритеты. Компания перестала заниматься наручными часами. Она сфокусировалась на детских конструкторах из классических кирпичиков Lego.

Кнудсторп сделался олицетворением большого сдвига в бизнес-стратегии компании, однако его взгляды во многом совпадали с представлениями Кьельда Кирка Кристиансена — ее владельца и председателя ее совета директоров, игравшего в компании ключевую роль, будучи и ее символом, и одним из воплощений ее корпоративной культуры. Пытаясь лучше разобраться в леговском бизнесе, Кнудсторп — часто в сопровождении Кристиансена — стал посещать организованные фанатами Lego мероприятия, которые всё чаще проводились в самых разных частях страны. Он вспоминал, каким важным оказался его визит на одно из таких мероприятий — Brick Fest («Фестиваль кирпичиков») 2005 года:

«Я приехал вместе с семьей, так что всё прошло очень мило. Я полчаса выступал без всяких слайдов. А потом я два часа отвечал со сцены на вопросы любителей Lego. Для меня это стало настоящим прорывом: я сумел наладить с ними личные взаимоотношения. Все выходные они то и дело подходили, чтобы поговорить со мной, нянчились с моими детьми…» [378]

Он увидел, что эти люди питают к Lego неподдельную страсть. И он разглядел в их страсти огромный коммерческий потенциал. Конечно, бренд уже и без того пользовался народной любовью, но интернет дал поклонникам конструктора новые способы выражать эту любовь и признательность.

Поклонники Lego не только собирались на слеты вроде Brick Fest. По всему миру стали как грибы вырастать фан-клубы Lego. Возникали и первые онлайн-сообщества: например, MOCpages (теперь это одно из крупнейших в мире фанатских сообществ Lego) основал один-единственный любитель конструктора по имени Шон Кенни [379]. Запустив сайт, Кенни с удивлением (и воодушевлением) увидел, как «туда заходят люди со всего мира, оставляют сообщения, оценивают мои произведения, делятся идеями» [380]. Он раньше, чем руководители компании, осознал растущий среди «созидателей» спрос на то, чтобы делиться своими творениями, обсуждать их, строить свои конструкции на основе чужих (MOC расшифровывается как My Own Creation — «Мое собственное творение»). Сегодня на этой платформе представлено свыше полумиллиона различных конструкций, сделанных из наборов Lego.