Михаил Елашкин - SAP Business One. Строим эффективный бизнес

Стандартная последовательность подачи информации от производителя выглядит следующим образом: «У нас есть решение — Оно умеет выполнять следующие функции — Это позволяет решать следующие проблемы потребителя». При этом потребитель решает свои проблемы, используя противоположную последовательность рассуждений. Он начинает решение со своих проблем, т.е. там, где заканчивает производитель. Затем смотрит, какие возможны варианты решения проблемы, затем выбирает один из них и только после этого выбирает конкретный продукт или технологию из списка предлагаемых различными производителями. Т.е. сам продукт, который ему продают, возникает только на заключительной стадии принятия решения, а не в начале, как у продавца.

На стороне продавца выступают лучшие силы маркетологов, которые профессионально расхваливают продукт и доказывают, что без него потребителю просто невозможно выжить в мире бизнеса, но сам потребитель уже приобрел способность полностью игнорировать «маркетинговые заклинания» производителя и старается принять решение только на основе тех фактов, которые он может проверить или которые как минимум имеют отношение именно к его конкретному бизнесу. Что удивительно, на самом деле между продавцом и покупателем нет принципиального противоречия. Покупателю действительно нужна информационная система для управления бизнесом, и его сопротивление — это не отрицание этой потребности, а борьба с «навязыванием» продавцом товара, в котором покупатель не уверен. И это внушает оптимизм, так как это не принципиальный конфликт, а всего лишь проблема выбора.

Оптимальным компромиссом между желанием производителя представить свои технологии и желанием потребителя понять, как эти технологии и решения могут помочь ему в его работе, являются «истории успеха», или success stories, — подробный разбор определенных проектов, их развития, проблем и достижений. Единственное условие — эти проекты должны быть реализованы именно на нашей почве. Именно поэтому в этой книге я ориентировался на те проекты по внедрению SAP Business One, которые были воплощены в России. При этом основной упор сделан на то, как процесс внедрения проходил с точки зрения заказчика, с какими сложностями он столкнулся, как изменился его бизнес, что он считает наиболее важным в этом проекте. Насколько это удалось, судить уже вам — читателям этой книги.

Что самое сложное в написании книги? Вовсе не найти материал или сложить мысли в предложения и главы. Самое сложное — это представить себе ее читателя и рассказать все, что хотел, именно ему: так, чтобы ему было интересно, чтобы он или она нашли в этой книге то, что искали, чтобы автор не уморил читателя бесконечными подробностями, но при этом текст не был поверхностным. Да еще — чтобы заинтересовавшихся читателей набралось больше, чем несколько друзей автора, прочитавших книжку из вежливости и любопытства. В этом кратком введении я попробую нарисовать портрет того читателя, для которого пишется эта книга. Но начать придется издалека...

За какие-то 15 лет наша страна прошла огромный путь от общества «равного распределения благ», через «дикий капитализм» к сегодняшнему состоянию, название которому еще не придумано Изменения происходили с такой скоростью, что совсем рядом соседствовали «средневековые мануфактуры» и «постиндустриальные компании». В результате сегодня в России сосуществует два полярно различных средних и малых бизнеса:

• «Бизнес по-русски» — это небольшие и средние предприятия в области торговли и производства с типично российской системой управления. Автоматизация и использование информационных технологий в таких компаниях находится на самом начальном уровне, а управление в значительной степени реактивное — т.е. действия компаний являются реакцией на внешние обстоятельства.

• «Бизнес в западном стиле». Важнейшие отличия этого сегмента — более формализованное «процессное» управление и проактивный (т.е. решающий проблемы еще до того, как они становятся критическими) стиль менеджмента. Стратегия развития строится таким образом, что учитывает возможности изменений и старается управлять ими, создавая возможности там, где остальные находят проблемы.

У нас уже сформировался класс корпоративных управленцев, считающих, что единственно правильным является второй тип бизнеса, а первый — это пережиток смутных времен первоначального накопления капитала. А когда они пробуют сами построить небольшой бизнес согласно теоретически верной модели, то часто этот бизнес оказывается неработоспособным. Из чего многие делают вывод, что в России невозможен нормальный бизнес и она «недостаточно цивилизованна».

Как ни странно, но я считаю, что неверен и этот подход, и абсолютизация «уникального национального пути». В течение долгого времени компании, действующие «по-русски», были основной формой существования среднего и малого бизнеса. Более того, они были более эффективны и живучи, чем многие «правильные» предприятия: отсутствие шаблонов, быстрая реакция на изменения, в конце концов, никуда не исчезнувшая за 70 лет купеческая смекалка. Малый и средний бизнес вообще требуют нестандартных действий. Но ситуация меняется. Некоторое время назад владение каким-либо бизнесом (например, заводом) автоматически являлось залогом получения прибылей. Но эти времена проходят — сегодня владение каким-либо ресурсом не является гарантией получения дохода. Более того, такой ресурс может приносить существенные убытки.

В качестве примера можно привести пример одной компании по производству телекоммуникационного оборудования в Москве — так вышло, что я часто общаюсь с ее владельцами. Стартовав достаточно давно, эта компания заняла одну из лидирующих позиций на рынке среди российских производителей. Перед ней были открыты довольно значительные перспективы. Более того, работая на таком быстро растущем рынке, как телекоммуникации, эта компания могла даже позволить себе некоторые ошибки, все равно оставаясь среди лидеров. Но эта компания была создана в начале 1990-х, ее структура соответствовала небольшому кооперативу тех времен, бизнес-процессы не были формализованы и замыкались на нескольких ключевых фигурах. Кроме того, руководство компании не создало механизмов контроля за оперативным бизнесом, продажами, отношениями с заказчиками и производством. Отсутствие точных данных и рычагов управления привело к тому, что эта компания за несколько лет потеряла свою лидирующую позицию на рынке, продуктовая линейка отстала от конкурентов, на складе скопилось большое число комплектующих к устаревшим моделям, продажи резко упали и сегодня компания фактически находится на грани банкротства.