Вивек Кале - Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Рис. 9.12. Карта решения SAP — Услуги.

Рис. 9.13. Карта решения SAP — Химия, диаграмма 2-го уровня.

Рис. 9.14. Карта решения — Карта продуктов, диаграмма 2-го уровня.

Рис. 9.15. Карта Услуг — Таблица услуг, диаграмма 2-го уровня.

Рис. 9.16. Карта Услуг — Таблица услуг, диаграмма 2-го уровня.

Рис. 9.17. Справочная таблица Технологии бизнеса SAP, диаграмма 2-го уровня.

Рис. 9.18. Карта технологии Бизнеса SAP, диаграмма 2-го уровня.

В этой главе мы произвели обзор базовых модулей SAP. Эта книга рекомендует предприятиям нового тысячелетия внедрить такие базовые модули, как FI–CO, MM, SD, РР и т. д., в зависимости от отрасли и области деловой активности, причем внедрение рекомендуется проводить по методу «Большого взрыва», когда компании внедряют стандартный пакет модулей в сочетании с одним из отраслевых решений.

Только в результате внедрения по методу «Большого взрыва» компания сможет использовать обработанную системой информацию как любой другой ресурс — рабочую силу, материалы, финансы; иначе система останется просто эффективным средством хранения информации и составления отчетов. Традиционные системы выступали именно в такой роли — поэтому они так и не смогли дать ожидавшиеся от них преимущества и обеспечить увеличение производительности.

Теперь, после знакомства в этой части с продуктами SAP, мы обратимся к вопросам, связанным с проектами внедрения SAP.

В этой главе освещаются вопросы и предварительные условия для запуска проекта SAP. Мы рассмотрим рекомендуемую для управления проектом организационную структуру, важные моменты формирования различных комитетов, а также вопросы управления обучением и ресурсами. В конце главы обсуждаются различные связанные с проектом SAP риски и рекомендуемые компанией SAP меры для упреждения и минимизации таких рисков. С точки зрения методологии AcceleratedSAP тематика этой главы будет также освещаться в главе 12. Цель рассмотрения различных вопросов с двух точек зрения — показать важность использования такой интегрированной, основанной на использовании хранилища информации методологии, как AcceleratedSAP.

Спонсор проекта — это руководитель (менеджер), уполномоченный принимать решения по процессам, финансам и срокам проекта. Это должен быть один из топ-менеджеров организации, представляющий бизнес-группы компании. Спонсор проекта также должен обеспечивать предоставление ресурсов, поддержку инфраструктуры и регулярно отчитываться перед управляющим директором (Managing Director, MD) обо всех связанных с проектом вопросах.

Заинтересованность менеджеров высшего звена — один из ключевых факторов успешного внедрения ERP-системы. Это подразумевает, что топ-менеджеры должны достаточное количество времени посвящать планированию и контролю всей деятельности по проекту с самого начала и до конца. Для успеха проекта также крайне важно, чтобы все сотрудники компании видели проявления этой заинтересованности, что подразумевает прямое участие менеджеров высшего звена в деятельности по проекту. Исполнительный комитет должен состоять из следующих членов:

• Генеральный директор (Chief Managing Director, CMD) или управляющий директор (Chief Executive Officer, CEO)

• Спонсор проекта

• Главный менеджер проекта

• Руководитель административной службы (Chief Operating Officer, COO) или вице-президент по деловым операциям

• Главный управляющий по информации (Chief Information Officer, СЮ) или вице-президент по системам

• Назначенный председателем или управляющим директором консультант или другие лица, по усмотрению CMD.

Заседания исполнительного комитета должны проводиться приблизительно каждые четыре недели для оценки развития проекта.

Организационный комитет должен состоять из следующих членов:

• Спонсор проекта

• Начальник проектного офиса

• Лидер технической команды

• Представители ключевых пользователей

• Все ключевые консультанты

• Лидер команды технической поддержки проекта

• Представители высшего звена руководства

• Консультанты управляющего директора.

Заседания Организационного комитета должны проводиться приблизительно каждые две недели, чтобы комитет рассматривал и давал оценку всем событиям, пройденным рубежам и другим аспектам продвижения проекта.

Роль и ответственность членов исполнительного и организационного комитетов состоит в следующем:

• Определение направления всего проекта

• Утверждение рамок проекта и стратегии внедрения с последующим контролем

• Утверждение обнаруженных рисков и принятие решений по мерам их минимизации

• Ответственность за соблюдение сроков и возможные проволочки.

• Утверждение плана кадрового обеспечения для проекта SAP

• Утверждение бюджета и плана обучения для проекта SAP

• Помощь в случае возникновения разногласий с партнером по внедрению, а также координация коммерческих аспектов и утверждение платежей по пройденным этапам проекта

• Утверждение и обеспечение поддерживающей инфраструктуры (оборудование, программное обеспечение, компьютерные сети, внешнее программное обеспечение, помещения в офисе, линии коммуникаций, OSS и т. д.)

• Решение вопросов, возникающих во время окончательного определения и стандартизации бизнес-процессов

• Решение административных вопросов, с которыми иногда сталкиваются консультанты.

Миссия проекта SAP должна четко согласовываться с миссией и целями, которые поставила для себя компания на ближайшие три года.