Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

1. Когда вы в следующий раз будете работать над проектом в стадии эндшпиля, начните вести список отслеживаемых данных, которые вы хотели бы получить при реализации проекта. Возьмите обязательство вести запись этих данных с начала следующего проекта.

2. В следующий раз при составлении критериев выхода в качестве эксперимента потребуйте от авторов критериев, чтобы они, используя эти критерии, приняли участие в первом совещании по классификации ошибок. Это должно заставить их выдерживать критерии в практическом русле, предоставляя больше возможностей для их усовершенствования в самом начале эндшпиля.

3. При классификации один из программистов настаивает на том, чтобы решать судьбу каждой ошибки. Он грубит, насмехается и делает все возможное, чтобы навязать свое мнение. Проблема в том, что в большинстве случаев он оказывается прав. Что вы должны предпринять?

4. В начале эндшпиля ваша команда взбудоражена тем, что перешла к последней стадии, но вы уже перегорели. Проекту уже отданы все силы. Признаетесь ли вы в этом своей команде или попытаетесь все от них скрыть? Как можно восстановить свои силы?

5. Выберите какую-нибудь другую отрасль: как в ней управляют завершающей частью календарного плана проекта? К интересным примерам можно отнести кинопроизводство, действия любой из групп спецопераций вооруженных сил (Морских котиков, Ниндзя, Спартанцев) или работу ваших любимых ресторанов, выполняющих заказы с доставкой на дом. Подготовьте небольшую презентацию для своей команды, демонстрирующую ваши методы в сравнении с методами, использующимися в этих областях.

6. До выпуска главного обновления вашего веб-сайта новостей, имеющего миллионную аудиторию, осталось два дня. Уже заготовлено шампанское. Но разработчик обнаруживает серьезную проблему, на устранение которой требуется три дня. Сложность в том, что ко дню запуска приурочена реклама стоимостью 10 миллионов долларов, за которую уже заплатили. Что вы сделаете?

7. Представьте, что вы один из пяти лидеров, участвующих в военном совете. На каждой встрече в присутствии множества подчиненных между пятью лидерами вспыхивают жаркие споры, продолжающиеся иногда более десяти минут. Как это повлияет на команду? Составьте перечень различных подходов, которые можно было бы применить как на самих встречах, так и после них.

8. Представьте, что вы только что выпустили самую грандиозную программу за всю историю человечества. Ваша команда попала на обложку журнала «Time», вы все прославились. Как вы отпразднуете это событие? Сколько средств выделите на торжество? Где все это устроите? А теперь подумайте о своем текущем проекте. Он может претендовать на выпуск лучшей программы, когда либо создававшейся в рамках подобных проектов. Неужели команда не заслуживает того, чтобы отметить ее достижения каким-то особым образом?

Любая попытка организовать людей на какие-нибудь действия, от обыкновенной вечеринки и до открытия новой компании, вынуждает считаться с различными позициями, желаниями или навыками участников. Из этого следует, что, сколько бы таланта ни проявил лидер при реализации проекта, всегда найдутся те, кому чего-то не хватает. Поэтому деятельные и амбициозные натуры обладают природным даром требовать и добиваться желаемого, воздействуя на людей, обладающих достаточными полномочиями для удовлетворения их потребностей. Я не нашел другого более простого объяснения, которое могло бы уложиться в пару фраз, чтобы определить истоки политики. Все трудности и неприятности политических ситуаций, возникающих при совместной работе в составе группы, можно отнести на счет побочных проявлений человеческой натуры. Аристотель сказал: «Человек по природе своей есть существо политическое», отчасти имея в виду именно это. В доказательство можно привести также цитату из книги Ричарда Фарсона (Richard Farson) «Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership»:

Любой поступок руководства является политическим действием. Тем самым я хочу сказать, что каждое руководящее действие в некотором роде перераспределяет или укрепляет власть.

Движущей силой политики является власть. Проще говоря, власть – это способность личности оказывать влияние на других людей или управлять ими. Хотя мы привыкли разбираться в принадлежности властных полномочий на основе организационной иерархии, структура власти далеко не всегда полностью совпадает с официальным распределением ролей (в главе 12 мы уже говорили, чем отличается заслуженная власть от предоставленной). Человек, способный убедить нужных людей в нужное время и воспользоваться их знаниями для разрешения ко всеобщему удовлетворению какой-нибудь неблагоприятной ситуации, может иметь большее влияние в организации, чем его начальство, которое порой, в отсутствие этого человека, чувствует, что его явно не хватает.

Поэтому организационная политика еще больше усложняется: отдельные личности запросто могут укрепить свою власть, игнорируя существующую иерархию. Дополнительные сложности возникают из-за того, что в зависимости от конкретного характера проблемы или решения властные полномочия распределяются внутри команды различным образом. Харольд может оказывать больше влияния на решение инженерных проблем, а Мод – проблем бизнеса. Если все это принять во внимание, можно прийти к выводу, что сложность типичной организации, занимающейся разработкой проектов, дает возможность проведения определенной политики, но та же сложность неизбежно создает конкуренцию во власти и в воздействии на людей.

Это значит, что руководители проектов должны учитывать две вещи. Во-первых, независимо от степени предоставленной власти и культуры поведения, вы все равно будете испытывать чье-нибудь политическое влияние. Во-вторых, власть и политика – неотъемлемые атрибуты лидерства и руководства. Если вы хотите снизить негативное влияние власти и политики и усилить позитивное, нужно, по крайней мере, знать, как работает политическая система. В этой главе предлагаются основные уроки по применению политики в сфере разработки проектов. Здесь рассказано, как оценить политическую обстановку, в которой вы оказались, рассматриваются типичные ситуации и причины их возникновения, а также методы решения проблем, связанных с политикой и властью.

В 1997 году Крис Джоунс (Chris Jones), работавший в то время руководителем группы программистов Internet Explorer, преподал мне первый серьезный урок по организационной политике. Группа только что пережила двухмесячный хаос, претерпев несколько реорганизаций и смен руководства, и еще не успела войти в нормальный ритм. Команде была отведена одна особо важная роль – отвечать за разработку так называемых каналов (части той самой злополучной «технологии доставки контента», по которой все сходили с ума во времена войны браузеров, но из которой так толком ничего и не вышло). Решающий характер, отводившийся этой роли в наших планах, и слишком слабая ее проработка воздействовали на команду крайне негативно. Многие специалисты моего круга, включая и меня самого, совершенно не понимали, как с этим справиться. Чувствуя собственное бессилие, мы частенько во всем обвиняли политику, проводимую нашим руководством. Усугубляя ситуацию, я выработал к тому времени самое что ни на есть циничное представление об организационной политике. Мои взгляды чем-то напоминали следующее представление.