Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Какова цена ошибки? На какие решения будет в результате оказано влияние?При незначительном влиянии потери минимальны. Но это еще не означает, что можно принимать решения, подбрасывая монетку. Для таких аспектов проекта, как потребительские свойства и надежность, качество слагается из массы мелких решений, дополняющих друг друга. Крылатая фраза «смерть от тысячи вырезок» [47]описывает именно такую ситуацию, в которой одна допущенная вами большая ошибка на самом деле складывается из массы более мелких. Поэтому вы должны, по крайней мере, подумать, является ли выбранное решение на самом деле изолированным от всего остального. Если это не так, лучше рассмотреть и принять сразу несколько решений. К примеру, либо следовать одним и тем же принципам использования пользовательского интерфейса на всех страницах, «перелопатив» весь программный код, в котором используется соответствующий набор API-функций, либо полностью их исключить. Проследите как можно дальше влияние каждого возможного решения.

Каким является «окно благоприятных обстоятельств»?Затягивание принятия решения будет чревато последствиями; пути окажутся закрытыми, и вариантов не останется. Так уж сложилось в этом мире, что на принятие более важных решений не всегда отводится больше времени. Иногда приходится принимать жесткие стратегические решения быстро из-за того, что слишком сужено так называемое «окно благоприятных обстоятельств». А иногда скорость принятия решения куда важнее самого решения. [48]

Принимались ли ранее подобные решения?Это тест на самоуверенность. Если завести вас в палату скорой помощи, где на операционном столе лежит агонизирующий человек, и попросить провести ему операцию коронарного шунтирования, сможете ли вы быть уверены в своих силах? Не стоит стыдиться своего невежества, но на это требуется определенное мужество. Если вы работаете над какой-нибудь сложной проблемой, бывает, что абсолютно ничего не приходит в голову. Не скрывайте этого (если только вы при принятии рассматриваемого решения не жертвуете качеством ради скорости) или не позволяйте скрывать другим. Лучше признайтесь перед командой или перед самим собой в своей неопытности в подобных делах и необходимости сторонней помощи или в дополнительном времени. Если лидер признается в невежестве, он дает всем присутствующим понять, что в этом нет ничего зазорного. Обычно после такого шага резко возрастает качество решений, принимаемых в команде, поскольку люди наконец-то перестают лукавить друг перед другом.

Кто должен выступить в качестве эксперта? И должен ли именно я принимать это решение?То, что вас попросили принять то или иное решение, еще не означает, что вы лучший из всех, к кому можно было обратиться. Некоторые решения вам удаются лучше, другие хуже, поэтому при их принятии не стоит опираться только на собственные возможности. Никогда не стоит бояться поднять телефонную трубку и позвонить людям, более сведущим в этой проблеме. Попросите их, по крайней мере, вас проконсультировать и пригласите на обсуждение. Рассмотрите возможность передачи им права выбора решения: спросите у них, кому лучше это сделать, им или вам. Если у вас хорошие отношения, то может быть лучше принять решение совместными усилиями, хотя на это у обеих сторон может уйти больше времени.

В чьем одобрении мы нуждаемся? К чьему мнению мы хотим (или вынуждены) прислушиваться перед тем, как принять решение?Чем больше организация, тем больше различной волокиты вокруг принятия решений. Когда в дело вмешиваются политика, желания заинтересованных сторон и партнерских организаций, самое простое, на первый взгляд, решение становится сложным (см. главу 16). Об уровне вашего авторитета можно судить по тому, как часто самые обычные решения требуют различных одобрений, согласований или созыва разного рода комиссий. Чем больше волокиты вокруг решений, тем больше вам приходится преодолевать чье-то влияние, а не работать над решением как таковым. Такова политическая цена решений, не имеющая ничего общего с технологией, бизнесом или интересами пользователей, и эта цена сказывается на самом решении.

В уже упоминавшейся книге «Sources of Power: How People Make Decisions» автор определяет два основных способа принятия решений: проведение исключительной и сравнительной оценок (табл. 8.1). При проведении исключительной оценки рассматривается и оценивается по определенным критериям первый же найденный вариант (хочется ли мне сегодня надеть эту зеленую рубашку?). Если он отвечает заданным критериям, то принимается в качестве решения, и человек, отвечающий за принятие решений, переходит к более важным проблемам. Если первый найденный вариант этим критериям не отвечает, рассматривается следующая идея или вариант, и процесс повторяется (а что, если все-таки надеть желтую рубашку?). Примером может послужить поиск туалета после выпитой литровой бутылки газировки или попытка найти местечко, где можно было бы перекусить после трехдневной голодовки. В этом случае вполне достаточно найти первый же попавшийся туалет или ресторан и в поиске еще одного подобного объекта смысла уже не будет.

На другом конце спектра принятия решений находится проведение сравнительной оценки, когда перед принятием решения выполняется поиск альтернативных вариантов. В данном случае неплохим примером типичного решения на основе сравнительной оценки будет выбор города для переезда на постоянное место жительства.

Таблица 8.1.Два основных подхода к принятию решений

Проводить исключительную оценку имеет смысл в тех ситуациях, когда совсем неважно, каким именно должно быть решение, грандиозным или просто приемлемым. Автор относит такие ситуации к зоне безразличия, поскольку человек, принимающий решение, если соблюден основной оценочный критерий, относится к основным аспектам решения абсолютно безразлично. Способность определить момент, когда все возможные варианты находятся в зоне безразличия (рис. 8.1), поможет сэкономить в работе над проектом массу времени, позволяя свернуть дебаты и дискуссии на ранней стадии и сосредоточить усилия на сложных решениях, более достойных обдумывания. Хорошие специалисты по принятию решений не тратят время понапрасну на оптимизацию тех вещей, которые в этом не нуждаются. Как сказал Тайлер Дерден (Tyler Durden): «Не стоит уделять внимание тому, что не имеет значения».

Рис. 8.1.В зоне безразличия оказываются те проблемы, которые вас не волнуют; у исключительной оценки предполагается более обширная зона безразличия, чем у сравнительной