Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Задавайте острые вопросы.Докопайтесь до самых глубин влияния, оказываемого вашим решением. Не кривите душой и будьте честны. Постарайтесь добраться до сути имеющихся вариантов (см. также главу 13). Чем скорее вы проникните в суть проблемы и яснее осознаете круг возможных решений, тем скорее сможете перейти к принятию следующего решения. Отнеситесь к делу критически, со здоровым скепсисом. Требуйте от всех отстраненности от пристрастий и личных предпочтений: не позволяйте хорошим идеям прятаться за опасениями задеть чьи-то чувства. Покажите список аргументов «за» и «против» всем специалистам команды и внесите в него их вопросы или обоснованные замечания. Внесите в колонки «за» или «против», относящиеся к каждой отдельно взятой идее, любые вопросы или всевозможные предположения; вопросы, оставшиеся без ответа, по крайней мере, помогут прояснить истинную суть данного варианта решения.

Не отвергайте особых мнений.Рассмотрение важных решений обязательно должно включать непопулярные, но вполне обоснованные варианты. Вы должны обеспечить включение в круг рассматриваемых вариантов или мнений и те, которые лично вам не нравятся, но для которых припасены неплохие аргументы. Тем самым вы сохраните свою беспристрастность и предоставите возможность всем, кто работает над списком аргументов «за» и «против», убедить вас в том, что их решение лучше вашего. Не бойтесь задать себе вопрос: «Какой вариант мог показаться мне с худшей, но не бесполезной для проекта стороны?» или «Есть ли какие-нибудь ценные варианты, требующие сознаться, что я кое в чем не прав?»

Подумайте над возможностью комбинирования вариантов.Иногда можно взять кое-что из одного варианта и добавить к другому. В процессе принятия решений, как и в предпроектных исследованиях, всегда есть интересные комбинации. Но имейте в виду, что при этом возрастает количество вариантов, способных замедлить и неоправданно усложнить процесс принятия решения. Не тратьте понапрасну время, если решение лежит в зоне безразличия.

Включайте любые подходящие точки зрения.Учтите, что влияние конкретного решения может распространяться не только на технологию разработки проекта. Затрагиваются ли им вопросы бизнеса? Потребительские свойства? Возможности локализации продукта? Если подобные вопросы входят в круг целей проекта и затрагиваются данным решением, добавьте их в общий список. Даже если решение относится только к технологическим вопросам, оно касается множества других перспектив: производительности, надежности, расширяемости, стоимости разработки.

Прикиньте сначала все на бумаге или на классной доске.Первоначальные прикидки идей (или вариантов) хочется провести легко и быстро, чтобы можно было что-нибудь перечеркнуть, совместить или изобразить накоротке (что схоже с ранней стадией проектирования). Не стоит начинать с отработки красочных электронных таблиц в Excel с 15-ю разноцветными столбцами, доступными для сводных таблиц, – вы можете упустить суть вопроса. Для некоторых решений, принимаемых накоротке, вполне подойдет обыкновенная классная доска. Если понадобится продемонстрировать список всех аргументов «за» и «против» на важной встрече, то чуть позже можно побеспокоиться и о создании подробных электронных таблиц или слайдов.

Доведите список до совершенства.Если над списком как следует поработать, в конце концов он приобретет законченный вид. Будут высказываться вопросы и мнения, аналогичные предыдущим, но вы не услышите от знатоков, с которыми работаете, ни одного существенно нового комментария. Когда исследование всех здравых и толковых идей заканчивается, а выставление списка на всеобщее обозрение не приносит ничего нового, наверное, пора идти дальше и принимать решение.

ПРИМЕЧАНИЕ

В качестве простого упражнения читатель может дополнить список, представленный на рис. 8.2. Учитывая, что сложившаяся ситуация детализирована в списке весьма скудно, к нему еще можно добавить, по крайней мере, дюжину вполне обоснованных вариантов. Каждый, кто назовет все эти варианты, получит награду.

Действенные решения можно принимать лишь при наличии списка вариантов и соображений относительно их сравнительной ценности. Имея под рукой готовый список, любой специалист может перебрать варианты и выработать собственное мнение относительно того, какой из них имеет наибольший потенциал. Зачастую серьезные заключения можно выработать только в результате обсуждения, а список вариантов в этом случае послужит естественным вспомогательным фактором (мы обсудим факторы, способствующие проведению дискуссий, в главе 9). Я всегда стараюсь поместить матрицу решений на классную доску, чтобы всем визитерам, интересующимся состоянием вопроса, я мог точно указать, на чем я остановился и почему склоняюсь к определенному направлению. Даже если я еще не пришел к какому-нибудь заключению, им становится проще понять мои мотивы (возможно, предоставляя мне, тем самым, больше времени для принятия решения). Более того, я могу их попросить взглянуть на все это вместе со мной, выслушать мои логические выкладки и поделиться своим мнением. Наличие списка всех аргументов «за» и «против» позволяет мне придать убедительность выработанному мнению, а не пытаться объяснять все на скорую руку.

В командах с хорошим уровнем общения вполне естественно проводить коллективное обсуждение особо важных решений. Каждый участник дискуссии пробует увязать посылки, извлекаемые из списка всех аргументов «за» и «против», и высказать аргументы в пользу одного конкретного решения. Вы услышите мнение каждого, излагаемое в стиле: «Если мы это сделаем, то сначала произойдет событие X, но мы будем иметь возможность сделать и Y», а затем вмешается кто-то другой, уточняя этот рассказ или подвергая сомнению одно из высказанных предположений. История будет уточнена, а все «за» и «против» того или иного варианта выверены, фиксируя достигнутую группой ясность мышления. Спустя некоторое время (которое может измеряться и минутами, и днями), все участники, и особенно тот, кто уполномочен принимать решения, окончательно поймут, каким должно быть решение и на какие компромиссы придется пойти. Когда список всех аргументов «за» и «против» обретет окончательный вид и к нему будет добавлена новая информация, наступит время для исследования и исключения вариантов.

Шерлок Холмс как-то сказал: «Если исключить невозможное, то из всего, что останется, самым невероятным, пожалуй, будет истина». Это высказывание в какой-то мере подходит к принятию решений: если исключить наихудшие варианты, то из всего, что останется, каким бы плохим оно ни было, и придется делать лучший выбор. Может быть, это слишком циничный подход к рассуждениям о принятии решений, но иногда исключающая логика – это единственный способ придания импульса в направлении окончательного решения.