Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Сравнительная оценка больше подходит для сложных ситуаций, в которые вовлечено множество переменных факторов и которые влекут за собой не поддающиеся быстрой оценке последствия или требуют высококачественного результата. Естественно, первыми кандидатами на проведение сравнительной оценки становятся новые ситуации или проблемы стратегической направленности. Чем больше в решении поставлено на карту и чем меньше все участники процесса знакомы с характером возможных вариантов, тем больше подойдет сравнительная оценка. Если вам в командной работе нужно убедить в правоте решения всех остальных или вы хотите привлечь их к процессу принятия этого решения, то сравнительная оценка станет для этого самой лучшей основой. Сравнительная оценка вынуждает вас приводить соответствующие аргументы и давать более глубокие обоснования своим действиям, что полезно для обсуждения и общения в группе.

В большинстве случаев имеет смысл проводить беглые сравнения. Для проведения сравнительной оценки существует масса способов различной степени детализации. К примеру, чтобы прикинуть на классной доске относительную ценность пары-тройки вариантов, понадобится всего несколько минут. И даже работая в одиночестве, я пришел к выводу, что создание краткого сравнительного списка – отличный способ проверки разумности собственных подходов. Если я не в состоянии выдать более одного варианта решения, значит, я не до конца разобрался в проблеме: альтернативные варианты есть всегда.

Хотя эта тема и не столь популярна, но без эмоциональных и психологических проблем процесс принятия решений обойтись не может. Ритчард Ристак (Richard Restak), автор книги «The Secret Life of the Brain» (Joseph Henry Press, 2001), писал: «Ничто не обходится без эмоций». Осознаем мы это или нет, но нас постоянно преследуют опасения, желания и личные побуждения. Эмоциональный компонент присутствует даже в альтруистических побуждениях, вроде пожелания всего наилучшего для проекта или для работающих над ним людей.

Значит, даже самый прагматично настроенный из всех присутствующих человек, независимо от того, знает он об этом или нет, все свои действия сопровождает чувствами. Иногда наши эмоции способствуют принятию решений, а иногда они нас сдерживают или мешают в обсуждении нужных вещей. Помимо личных переживаний, акт принятия решения сам по себе вызывает напряжение или стресс и может вызвать у нас эмоции и переживания, не имеющие ничего общего с решаемым вопросом. Воплощая процесс принятия решения в виде записей или разговоров, мы получаем возможность разделить эмоциональное бремя и повысить шансы на прояснение ситуации.

Сравнительная оценка может быть проведена лишь в том случае, если вы уяснили суть решаемой проблемы или вопроса. Вам также нужно понять, в чем состоит желаемый исход (ускорение доставки, повышение качества, улучшение настроения вице-президента и т. д.). Нужно заимствовать слова и фразы из концептуального документа, технических условий или перечня требований. В этих документах отражаются уже принятые высокоуровневые решения, поэтому их нужно использовать в качестве регулирующего фактора. Иногда краткое общение с клиентами, пользователями или авторами этих документов принесет больше пользы, чем сами документы.

Если вы знакомы со спецификой проблемы или поблизости есть сведущий в ней человек, составить подходящий перечень возможных вариантов ее решения станет делом нескольких минут. Набросав этот перечень, вы почувствуете, что разбираетесь в сути возможных вариантов намного увереннее и приобретаете основу, необходимую для привлечения к обсуждению других специалистов. Иногда становится очевидным, что один из вариантов намного лучше других и продолжать анализ бессмысленно. Но скорее всего, вы столкнетесь с обратным: то, что сначала представлялось не требующим глубокого анализа, на самом деле оказывается более сложным. Записывая предполагаемые варианты, вы получаете возможность выявить ранее скрывавшиеся от вас проблемные вопросы.

Простейший инструмент для работы с вариантами – это старый добрый список всех аргументов «за» и «против» (рис. 8.2). Я не помню, когда я про него узнал, но почти все, кого я когда-либо учил или кем руководил, были, так или иначе, знакомы с механизмом создания этого списка. Что удивительно, редко увидишь людей, использующих этот список на встречах или обсуждениях, возможно, это происходит потому, что они боятся письменно воспроизводить свой мыслительный процесс, опасаясь, что другие посчитают их недостаточно сообразительными, чтобы удержать все в голове.

Рис. 8.2.Список всех аргументов «за» и «против»

Предположительно, дата рождения списка аргументов «за» и «против» относится как минимум к 15-му веку, когда он начал использоваться в качестве средства улаживания дебатов. Затем, столетия спустя, Бенджамин Франклин применил эту методику для принятия собственных решений, поэтому ее популяризацию в США предписывают именно ему. [49]

А вот ряд важных, но таких же простых, как и сам список, размышлений, позволяющих добиться его эффективного использования:

Всегда включайте в список пункт «Оставить все как есть».Не каждое решение или проблема требует каких-то действий. Иногда наилучшим выходом из сложившейся ситуации является бездействие, то есть нужно пустить все на самотек и потратить силы на что-нибудь другое. Попытка вернуть упущенные средства удается крайне редко. Всегда оставляйте этот пункт в списке, хотя бы для того, чтобы заставить команду осознать, что именно поставлено на карту в решении. В зависимости от политики, проводимой вами в данном вопросе, наличие в списке пункта «Оставить все как есть» может придать вес любым другим вашим решениям, поскольку будет напоминать людям о том, что не существует всеобщего закона, предписывающего какие-то обязательные действия в ответ на возникшую проблему.

Вы действительно знаете или только думаете, что знаете?Этот вопрос каждый должен задавать себе без всякого стеснения. Он помогает людям проверить их предположения и сомнительные утверждения, которые, по своей сути, не основаны на каких-либо данных, достоверных знаниях или исследованиях. Не запрещается делать громкие, ни чем не подкрепленные заявления, вроде: «Я на сто процентов уверен в надежности этой функции», пока всем понятно, что за ними стоит лишь мнение самого заявителя (и оценивать их нужно соответствующим образом). Чтобы отвечать на важные вопросы или оценивать заявления, нужно, по возможности, выискивать недостающие данные и проводить исследования.