Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

• Каковы угрозы безопасности данного проекта? Почему бы их не устранить? Задокументированы ли эти угрозы в технических условиях, включая потенциальные средства восстановления (например, есть ли модели угроз)?

• Располагаем ли мы достоверными доказательствами, свидетельствующими о том, что конкретные пользователи могут успешно работать с данным интерфейсом?

• Технические условия должны принести проекту тройную пользу: гарантировать создание задуманного продукта, обеспечить контрольные точки, определением которых завершается стадия планирования проекта, и предоставить возможность для углубленного обсуждения и получения отзывов от различных людей относительно направленности проекта.

• Технические условия призваны решать конкретные проблемы. Руководители команд должны ясно осознавать, какие именно проблемы они стараются решить с помощью технических условий и какие проблемы должны быть решены другими средствами.

• Удачно составленные технические условия отличаются простотой. Прежде всего они являются формой организации взаимодействия.

• Составление технических условий в корне отличается от проектирования как такового.

• Полномочия по составлению технических условий и контролю над этим процессом должны быть четко определены.

• Устранение пробелов – один из подходов к управлению списком открытых проблем и к ускорению завершения процесса составления технических условий.

• Проведение обсуждения – простейший способ определения уровня технических условий и контроля их качества.

1. Возьмите большой набор элементов LEGO-конструктора и пригласите другого руководителя проектов. Разделите элементы на две кучки с одинаковым количеством и типом элементов. Сядьте друг к другу спиной, а затем кто-нибудь из вас пусть соорудит какую-нибудь конструкцию (неважно, какую именно). Как только она будет готова, ее создатель, пользуясь только словами, должен проинструктировать своего коллегу, как создать точно такой же объект. Сравните результаты. Затем повторите все сначала, поменявшись ролями.

2. Почему руководители проектов пытаются использовать технические условия для продуктов, которые не в состоянии создать? Какую проблему они пытаются (и не могут) решить?

3. Как можно по качеству технических условий судить о руководителе проекта? Можете ли вы, основываясь лишь на технических условиях, предположить, каким будет качество программного продукта?

4. Изобразите что-нибудь из привычных и заученных действий, вроде завязывания шнурков, установки будильника или запуска DVD. Запишите, как вы это делаете, чтобы кто-нибудь мог последовать вашим инструкциям. Сделайте набросок, иллюстрирующий ваши действия. Попробуйте в точности последовать тому, что вы написали, или попросите об этом кого-нибудь другого. Обратите внимание на результаты, пересмотрите инструкции и повторите попытку.

5. Найдите самые неудачные из когда-либо встречавшихся вам технических условий (попросите об этом друзей, товарищей по команде, любого человека, который работал в тех сферах, где создаются технические условия). А теперь попросите показать самые лучшие технические условия. Составьте свой собственный список найденных общих признаков, как положительного, так и отрицательного свойства.

6. Как убедиться в том, что технические условия обладают достаточным уровнем детализации? Можете ли вы придумать способы определения слишком глубокой или слишком поверхностной детализации?

7. Вам знаком какой-нибудь человек, увлеченный Visio, UML или другими инструментальными средствами? Есть ли у вас доказательства, что эта увлеченность приводит к созданию плохих технических условий? Сделайте для команды полезное дело: организуйте протест против применения Visio. Пригласите всех, кто пользуется его техническими условиями, соберите их подписи под петицией об ограничении использования документов, созданных с помощью Visio, и передайте эту петицию руководителю проекта. Приобщите к ней список, какие технические условия могут и не могут быть выполнены с помощью инструментальных средств.

8. Если вы знаете, что работа над техническими условиями завершится всего лишь через несколько дней, как можно убедиться в том, что оставшееся время используется эффективно? Можете ли вы предложить остальной части команды помочь вам в работе? Что можно сделать, чтобы максимально увеличить шансы на успешное обсуждение технических условий?

9. Представьте себе следующий сценарий: вы создали великолепные технические условия, с замечательными иллюстрациями, ясным изложением и полной документацией. Но вашим лучшим разработчикам они не понравились. Им не понравилось не только, как они написаны, но и идеи, которые в них представлены. До сдачи технических условий осталось только два дня. Что нужно сделать? Что можно сделать в следующий раз, чтобы предотвратить подобную ситуацию?

Работая над этой книгой, я побеседовал более чем с десятком руководителей проектов. Один из вопросов, которые я задавал, касался того, как принимать хорошие решения. В ответах звучали оценка возможных вариантов, определение критериев и поиск различных доступных способов выхода из сложных ситуаций. Но когда я спрашивал руководителей, много ли решений принимается ими за день и часто ли при этом применяются названные ими методы, чаще всего возникало ощущение, что в их ответах далеко не все соответствует истине. Многие признавались (оглядываясь через плечо, не стоит ли там кто-нибудь), что, принимая решение, они не имели возможности всегда следовать какому-нибудь формализованному процессу, поскольку времени было слишком мало, а накопившихся дел слишком много.

Также они признавались, что вместо тех или иных методик в своей работе они обычно полагались на интуицию, разумные предположения и мысленное экспресс-проецирование текущей проблемы на основные цели проекта. По возможности они применяли логику предыдущих решений или использовали опыт предыдущих проектов. Но когда я слышал что-либо похожее на этот вполне разумный ответ, то и руководитель проектов, и я чувствовали что-то неладное. Я думаю, нам всем хотелось верить, что решения принимаются нами выверено и вполне осознанно, даже если мы знаем, что такое в принципе невозможно. Но на то, чтобы абсолютно все решения были одинаково хороши, не хватает ни времени, ни возможностей нашего мыслительного аппарата.

Я думаю, что применительно к руководству проектами ошибочные решения чаще всего принимаются не по бестолковости или неопытности, а просто из-за неправильного распределения усилий на принятие всех необходимых решений. Сначала нужно принять некое метарешение по распределению времени и сил на принятие всех остальных решений. Чтобы преуспеть в таком высокоуровневом решении, нужны опыт и готовность рассматривать все ошибки и извлекать из них уроки. (Для развития мастерства можно проделывать различные упражнения, [45]но я никогда не видел и не слышал, что их можно рассматривать в качестве основных компонентов каких-либо курсов по обучению информатике или руководству проектами.)