Роман Зыков - Роман с Data Science. Как монетизировать большие данные [litres]

Следующей ступенью эволюции email-маркетинга стали триггерные письма и цепочки взаимодействия с клиентом на их основе. Триггерное письмо – это реакция на какое-либо действие или бездействие клиента. Примеры триггерных писем:

• Отправляем письмо клиенту, который зарегистрировался на сайте, но не сделал заказ в течение трех дней. При этом из статистики у нас есть информация, что с каждым днем вероятность не сделать заказ повышается на 10 %.

• Отправляем письмо клиенту, который положил товар в корзину, но не сделал никаких действий в течение часа.

• Отправляем письмо со ссылками на сверла клиенту, который месяц назад купил дрель. Из статистики мы знаем, что 50 % клиентов покупают сверла в течение 30 дней после покупки дрели. Сверла – расходный материал.

Таких вариантов может быть много, поэтому их тестируют и собирают в единую цепочку взаимодействия с клиентами. Впервые я познакомился с такими схемами еще в Ozon.ru, тогда их предложили некие французские консультанты тогдашнего инвестора PPE Group. Конструктор такой системы рассылки реализован и в Retail Rocket с использованием данных взаимодействия клиентов с сайтом.

Некоторое время назад тема стартапов стала популярной; мой собственный карьерный путь связан как раз с работой в стартапах, а не в глобальных корпорациях. Я стоял у истоков одного из них как сооснователь и считаю, что имею право высказаться на эту тему. Что движет людьми, которые хотят создать новый бизнес? Для стартаперов очень важен их собственный профессиональный опыт в той области, в которую они хотят влезть, – с ним есть очень хорошие шансы запустить бизнес, не привлекая мегаинвестиции. А вот отсутствие опыта порой приходится заливать деньгами. Но вне зависимости от опыта забыть про выходные и свободное время приходится всем, кто параллельно с основной работой пилит стартап. Обычно его доводят до стадии MVP (Minimum Viable Product) и потом начинают активно искать инвестиции и питчить проект на конференциях перед инвесторами.

Венчурные инвесторы ищут проект, стоимость которого будет расти в экспоненциальной прогрессии. Они вкладываются во множество стартапов, из которых, возможно, выстрелит и окупит все расходы только один. Поиск инвестора – это приключение: обязательно найдутся персонажи, которые захотят поживиться за ваш счет. У меня был такой случай – один достаточно известный человек из e-commerce попросил 5 % компании за успешное знакомство с инвестором. Найти хорошего инвестора – большая удача. Хорошим инвестором я называю того, кто не просто даст деньги на выгодных условиях, но и не будет вмешиваться в прямое управление, а также будет помогать своими связями, например, чтобы найти потенциальных клиентов. Также хороший инвестор может знакомить основателей и менеджеров стартапа с менеджментом других портфельных компаний. Например, инвестор Ozon.ru Index Ventures возил нас в Лондон и знакомил с такими проектами, как Betfair, Last.fm и Lovefilm. А инвесторы и основатели Wikimart.ru организовывали поездки в Калифорнию и знакомили с Color, Netflix, eBay. Можно, конечно, назвать такие встречи хипстерским выпендрежем и напрасными расходами, но лично меня они очень воодушевляли на великие дела. Одно дело смотреть запись видеоконференции, другое – вживую разговаривать с людьми из легендарных компаний и видеть, что их проблемы похожи на твои, просто они масштабнее.

Когда происходит сделка, венчурный инвестор хочет дать меньше и получить больше, основатели же хотят продать меньше, но за большую цену. Условия сделки – вопрос переговоров, на которых уже начинают выстраиваться отношения между основателями и венчурным фондом. К сожалению, порой они оказываются такими, как у основателя «Хабрахабра» Дениса Крючкова и Mail.ru, почитайте его интервью про то, как он выкупал у этой компании долю [111]. Но бывает и по-другому – у Retail Rocket, например, очень хорошие отношения с венчурным фондом Impulse VC, который в нас инвестировал еще на старте проекта.

Какие доводы можно привести в пользу того, чтобы делать свой проект, вне зависимости от результатов? Они достаточно весомые – опыт создания стартапа дает понимание того, что важно, а что нет, и очень быстрое развитие, на порядок быстрее, чем в обычной корпоративной среде. А вот про обратную сторону медали мало кто говорит: из собственной компании нельзя вот так просто уйти – ты фактически привязан к ней золотой цепью. Это вопрос цены – кто раньше выходит, тот получает меньше. Я знаю людей, которые вышли из стартапов до их продажи стратегическим инвесторам и сильно от этого потеряли. Причины ухода могут быть разными: усталость, новое видение своего развития, разногласия с другими участниками проекта. Когда в управлении задействовано много людей – инвесторов и сооснователей, – часто может начаться история «лебедь, рак и щука»: на споры уходит больше времени, чем на сами действия. Плохо, когда бизнес превращается в политику, – но стартап тем и отличается от, скажем, семейного бизнеса: влияние фаундера будет неизбежно размываться, особенно с выходом компании на биржу, не говоря уже о продаже ее целиком стратегическому инвестору. Если основатель настолько любит свой проект, что ему трудно делить с кем-то свое детище, то схема с инвестициями не самая лучшая идея.

Когда я писал прошлую главу, на IPO вышла одна из компаний, в которых я работал, – Ozon.ru, а другая – Wikimart.ru – закрылась еще в 2016 году. Ozon.ru был основан в 1998 году, я пришел туда спустя шесть лет. Тогда он рос примерно на 40 % в год. Ни о какой культуре стартапа и речи не было, все просто делали свою работу. Wikimart.ru был основан в 2011 году двумя выпускниками Стэнфорда, которые прямо там придумали идею проекта и получили первые инвестиции, и культура в этой компании была совсем другой. Основатели нанимали умных людей без особого опыта работы в e-commerce – и это, на мой взгляд, было ошибкой. Невозможно организовать работу склада и доставки без соответствующего опыта – из-за этого экономика Wikimart.ru была хуже экономики Ozon.ru. Второе отличие: Wikimart.ru финансировался западным фондом Tiger Global, Ozon.ru – Barings Vostok Capital Partners, который хоть и связан с Западом, но работает в нашей стране. Экономические санкции против России перекрыли поток западного капитала для Wikimart.ru – Tiger отказался от финансирования проекта. Третье – Wikimart.ru начинал как аналог Яндекс. Маркет, просто показывая разные предложения от продавцов, затем перешел к модели доставки от разных продавцов. К такой бизнес-модели рынок не был готов в тот момент, а сейчас эту идею реализовали многие крупные интернет-ритейлеры, например тот же Ozon.ru.

Еще одна особенность стартапа – массовые увольнения людей. Персонал – это одна из самых затратных статей бизнеса. Вместе с бурным ростом компании происходит рост штата, который напоминает деление клеток, и в какой-то момент он может стать неуправляемым: когда у каждого сотрудника появляется помощник, а у помощника – свой помощник, происходит расфокусировка действий компании. Но вот наступает очередной экономический кризис, инвесторы начинают давить на улучшение прибыльности и резать расходы, и тогда персонал приходится сокращать. В первый раз я столкнулся с этим в конце 2008 года, когда в Ozon.ru решили сократить 10 % сотрудников. Мне у себя увольнять было особенно некого, поэтому я просто сократил опубликованную вакансию. Помню, как генеральный директор Ozon.ru шел по спискам сотрудников, которые получил на проходной – там еще фиксировалось, во сколько ты пришел и ушел из офиса, – и увольнял тех, кто проводит меньше времени на работе. В Wikimart.ru на моих глазах тоже произошло сокращение штата – это был 2012 год, когда пришло печальное известие от Tiger. Там тоже нужно было сократить 10 % сотрудников, а в Ostrovok.ru в 2013 году мне и другим руководителям поставили задачу снизить бюджет каждого отдела на 30 % – и я сократил свою команду на треть. Надо отдать должное Ostrovok.ru, они сокращали по ТК, и люди получили несколько окладов. С моей точки зрения, сокращение персонала – это нормальное явление в стартапах для лечения болезней роста. Но, к сожалению, когда начинают резать расходы на персонал – увольняют часто без разбора. Учитывая, что в одних отделах штат и правда раздут без причины, а в других подход к найму может быть все же более консервативным, принцип «сократить везде 10 %» правильным не назовешь.