Чед Фаулер - Программист-фанатик

В основе такого поведения лежало вполне положительное намерение, но его последствия были негативными. В конечном счете я высказал монтажникам все, что о них думаю, и даже заставил прийти ко мне в воскресенье для выполнения работ. Я уже не верил обещаниям, что все будет установлено «завтра, после праздников». Постоянно нарушаемые обязательства не оставили ни единого шанса, что я в них поверю. Более того, у меня появилось по отношению к ним враждебное чувство.

А что случится, если тебя попросят выполнить важную работу, а ты ответишь отказом? Как руководитель местной и офшорной групп могу сказать, что приму такой ответ с чувством облегчения. Умение подчиненного сказать «нет» дает мне уверенность, что когда он говорит «да», он на самом деле это подразумевает. Обязательства такого человека заслуживают большего доверия и имеют больший вес. Если он действительно выполнит взятые на себя обязательства, в следующий раз я не буду задавать дополнительных вопросов, если он ответит мне отказом.

Человек, всегда говорящий «да», либо обладает невероятными способностями, либо лжет. Чаще всего действительности соответствует второй вариант.

Бывают ситуации, когда уместно ответить «я не знаю». Это может быть ответом на вопрос о сроках выполнения задания, если перед тем как взять на себя обязательства, тебе требуется время для знакомства с фронтом работ. Кроме того, тебя могут спросить о принципе, лежащем в основе технологии, или о способе реализации какого-то фрагмента кода. Как и в случае с обязательствами, незнание ответа заставляет чувствовать себя непрофессионалом. А претензии на осведомленность в рассматриваемой области заставляют коллег и начальство сильнее верить в тебя. Но при встрече с настоящим специалистом обрати внимание, что он не боится признавать ограниченность собственных познаний. Фраза «я не знаю» не означает неуверенности в себе.

Подобное же мужество требуется в ситуации со спускаемыми сверху решениями. Сколько раз нам приходилось сталкиваться с продиктованными начальником технологическими решениями, заставляющими членов группы тихо сидеть за столом, разглядывая собственные ногти, и ждать возможности покинуть зал совещаний, чтобы тихо поплакаться друг другу? Начальники часто становятся жертвами феномена «голого короля». Все понимают, что решение плохое, но никто не решается возразить. Как руководитель, я все время принимаю решения или даю настоятельные рекомендации. Но я нанимал работников не для слепого исполнения моей воли. И моим надежным помощником может стать только тот, кто не боится выступить и предложить лучший вариант.

Но не переусердствуй с количеством отказов. Исполнительность по-прежнему в цене, и здорово, когда человек готов взять на себя повышенные обязательства. Если ты не уверен, что справишься, но хотел бы попробовать, так и скажи. «Это будет сложная задача, но я хотел бы попробовать» — великолепный ответ. Хотя порой лучше ограничиться простым «да».

Имей смелость быть честным.

1. Наш рецензент Карл Брофи предложил вести список взятых на себя обязательств.

♦ Что тебя попросили сделать к определенному сроку?

♦ Что ты пообещал?

♦ Если что-то не получилось выполнить, запиши, что ты думал и на что тебе пришлось согласиться.

♦ Запиши дату выполнения.

Читай этот список каждый день. Если станет понятно, что такие-то обязательства выполнить в срок не удается, сразу же проинформируй об этом. Каждый месяц оценивай свой коэффициент успеха. Как часто ты выходишь победителем?

Карьеру программиста я начал из-за видеоигр. Интерактивные приключения с эффектом присутствия очаровали меня еще во времена Commodore 64 с его видеолентами. Я стеснялся своего пристрастия, но теперь понимаю, что нечего было стыдиться. Компьютерные игры превращали невыразительные картинки, которые я видел на экране (полагаю, это был интерфейс операционной системы), в среду, где мне было комфортно и интересно.

Моя любимая игра на все времена — Doom от id Software. Я был в восторге от одиночного прохождения, дуэлей с реальными игроками и «боев насмерть». Компьютеры соединялись по модему или через последовательный порт, и игроки сражались друг с другом на небольших, быстро меняющихся площадках. Я достиг больших успехов в «боях насмерть». Я часто шучу, что, может быть, это и сейчас единственное, в чем я достиг максимального успеха. Игра в этом режиме удивительно сложна. Как с технической, так и с психологической точки зрения она напоминает безумную смесь шахмат с фехтованием на повышенной скорости.

Для повышения своих навыков полезно наблюдать за работой мастеров. Во времена моего активного увлечения Doom был один такой мастер, выступавший под ироническим псевдонимом Noskill (Неумеха). По факту он был главным чемпионом в Doom. Игроки из Северной Америки платили за междугородные телефонные соединения, чтобы попытать счастья в бою против него. Эти матчи записывали при помощи встроенной в Doom программы. И я посмотрел их все.

Очень скоро я понял его секрет. Разумеется, он был очень сильным игроком, но ключом к его успеху была способность никогда не паниковать. Специфика Doom такова, что матч может закончиться буквально за несколько секунд. Все происходит очень быстро. Я помню мой первый «бой насмерть». Спаун, смерть, спаун, смерть, спаун, смерть. Когда у меня наконец получилось выжить больше, чем две секунды, оказалось, что я бесцельно бегу, не в силах понять, где нахожусь.

Noskill никогда так не поступал. Просматривая записи его матчей, понимаешь, что какой бы сложной ни была окружающая обстановка, он всегда оставался спокойным и продумывал свой следующий шаг. Казалось, он всегда знал, как текущая ситуация вписывается в общую канву матча.

Герои никогда не паникуют.

Если посмотреть другие игры, и в частности на спортивные состязания, ты увидишь, что лучшие игроки тоже обладают этим качеством. Более того, оно свойственно даже восхищающим нас персонажам книг, фильмов и телепередач. Герои никогда не паникуют. Это люди, которые даже при падении на их город атомной бомбы или при крушении самолета смогут собрать всех в группу, помочь выжившим, перехитрить врага или по крайней мере не будут тратить время на бесполезные рыдания.

Это распространяется и на реальную жизнь. Вопреки самым лучшим планам моя профессиональная жизнь была чередой чрезвычайных ситуаций и бедствий. Проекты запускались слишком поздно. Приложения падали, что стоило моим работодателям денег и доверия. Я сказал не те слова не тому вице-президенту и нажил политического врага. Все эти неприятности в основном шли волнами, а не по отдельности.