Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

• Удвоил объем активов за период с 1970 по 1974 год, а затем снова почти удвоил их в 1974—1979 годах 193.

155

• Трансформировал изобретенную им BankAmericard в получившую повсеместное распространение карту Visa 194.

• В конце 1970-х годов значительно увеличил операции j по выдаче ипотечных кредитов с фиксированными ставками, кредитов сельскохозяйственным и строи- | тельным компаниям, а также государствам в Латин- j ской Америке и Африке с высоким страновым ри-ском 195.

Circuit City, стадия 2:1992—1997

• Сделала серьезную ставку на рост. В 1996 году заявила о том, что к 2000 году намерена увеличить выручку более чем в два раза — до S15 млрд. Ожидала рост количества супермаркетов Circuit City к 2000 году до 800. с 1997 года это означало рост на S0% 196.

• За пятилетний период, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,7 раза (с $2.8 млрд до $7,7 млрд), в среднем на 22% в год.

• Обещала создать CarМах — достойный восхищения новый бизнес. К 1997 году выручка от проекта выросла с 0 до $510 млн. В 1997 году выпустила акций на $412 млн с целью финансировать рост и нарастить количество магазинов CarМах до 80 к 2002 году 147.

• Начала разрабатывать DivX, новую технологию домашнего видео, которая позволила бы создать систему просмотра фильмов, похожую на прокат дисков без ограничений срока их возврата 148.

HP, стадия 2: 1992—1997

• За пять лет, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,6 раза (с $16,4 млрд до $42,9 млрд), что привело к ускорению темпов роста по сравнению с 25-летним периодом 1966—1991 годов 199.

• Ускорила разработку новых продуктов. К 1993 году 70% заказов на поставку приходилось на продукты, выведенные на рынок за последние два года, по сравнению с 30% за десять лет до этого 200.

• В 1996 году удостоилась звания «Компания, показавшая наилучшие результаты» в Америке по версии Forbes, обойдя GE, Johnson & Johnson и Intel. Статья называлась так: «Наивысшие корпоративные результаты 1995 года: бойскауты разбушевались» 201.

• CEO Лео Платт объявил войну самоуспокоенности и настроил HP на инновации. «Боязнь самоуспокоенности будит меня по ночам, — сказал он. — Нужно исходить из того, что по какой бы причине вы ни стали успешными в прошлом, это не поможет вам в будущем». Платт верил, что лучшей защитой является постоянное саморазрушение и обновление. «Это противоречит человеческой природе, но вам приходится убивать свой бизнес, хотя он все еще работает, — говорил он. — Моя работа заключается в создании атмосферы, поощряющей здоровую паранойю» 202.

• Господствовала в отрасли принтеров и грубо, подобно Intel, обходилась с конкурентами: выпускала следующее поколение улучшенных продуктов, когда конкуренты только-только выпустили аналоги нынешней продукции. губила соперников жестоким ценообразованием, а потом повторяла цикл, причем быстро. Применила эту модель к персональным компьютерам и за четыре года поднялась с 11 -го на 3-е место 203.

• Сделала серьезный шаг в сферу электронной коммерции, купив Verifone204. Применила концепцию «информационной полезности» к легкому соединению устройств между собой и перешла к цифровой фотографии 205.

Merck, стадия 2:1993—1995

• В1993 году приобрела за S 6 млрд компанию Medco Containment Services, Inc. (основываясь на выручке в $9,7 млрд). Medco была куплена для того, чтобы получить контроль над дистрибуцией в условиях, неблагоприятных с точки зрения получения высокой прибыли 206.

• Установила цель бизнеса номер 1 — войти в число наиболее быстрорастущих компаний. Планировала достичь ее за счет инвестирования в фундаментальные исследования и разработки лекарств, способных совершить прорыв, раскрытия всего потенциала профессиональной фармацевтической помощи и сохранения прибыльности основного фармацевтического бизнеса 207.

• Поддерживала научное превосходство, с тем чтобы патентовать больше новых препаратов, чем любая другая фармацевтическая компания 208.

• Провела значительные институциональные изменения с целью развития продуктов и рынков, создав «глобальные команды бизнес-стратегии», каждая из которых фокусировалась на каких-то ключевых заболеваниях 209.

Motorola, стадия 2:1990—1995

• Стремилась каждые пять лет удваивать размер бизнеса 210. С 1990 по 1995 год выручка выросла с S11 млрд до $27 млрд.

• Ориентировалась исключительно на новейшие тренды: беспроводные сети, сотовую связь, электронику и глобализацию. дальновидно инвестируя в Китай (к 1996 году имела крупнейшую долю на рынке Китая среди всех американских компаний) 211.

Приступила к полноценному развитию проекта спутниковой связи Iridium (в 1991 году выделила его в отдельную компанию) 212.

Сделала крупную ставку на микропроцессор PowerPC (в содружестве с IBM и Apple), чтобы бросить вызов Intel 213. Демонстрировала высокий уровень инноваций, увеличив количество патентов с 613 в 1991 году до 1016 в 1995 году 214.

Получила известность как «компания, которой нравится опережать в инновациях саму себя» 215.

Стала пионером системы управления качеством «Шесть сигм», одной из первых сократив количество дефектов в своей продукции до 3,4 на миллион изделий 216. Поощряла агрессивный «культ конфликта», чтобы гарантировать победу лучших технологий и рыночных идей 217.

Rubbermaid, стадия 2: 1990—1993

• За 1980—1993 годы увеличила выручку более чем в шесть, а прибыль — почти в пятнадцать раз, причем прибыль росла сорок кварталов подряд 218.

• Создала «машину инноваций». К 1991 году более 30% выручки получала за счет продуктов, выведенных на рынок за предыдущие пять лет 214. В 1992 году в среднем выводила на рынок по одному новому продукту ежедневно, 365 дней в году 220.

• В начале 1990-х годов поставила цель каждые 12—18 месяцев захватывать один новый сегмент рынка 221.

• Культивировала мощный настрой на рост и самообновление. «Нам нужно постоянно создавать себя заново» 222. «Наша главная цель роста — каждые пять лет удваивать выручку, прибыль и прибыль на акцию.

Scott Paper, стадия 2: 1962—1970

Приняла формальную программу диверсификации для подпитки роста. Купила производителя бумаги для полиграфии, компанию — производителя продукции с пластиковым покрытием и компанию, которая выпускала обучающие наборы для средних школ. Создала подразделение, специализирующееся на одноразовых товарах, в том числе таких инновационных, как одноразовая бумажная одежда и мантии для выпускников. Сделала рывок в сегмент мебели для пляжного отдыха, бассейнов и патио 224.

• Приняла модель управления брендами, когда бренд-менеджеры отвечали за прибыль, исследования и разработки, производство, рекламу и выручку по своим брендам, — серьезное изменение подхода, применявшегося прежде.

• В то же время в начале 1960-х годов не реагировала агрессивно на угрозу со стороны P&G (некоторые свидетельства говорят о том, что компания обладала «аристократической» культурой, которой недоставало «боевого» духа) 225.