Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Восстановление IBM под руководством Луиса Герстнера

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Герстнер занял пост CEO в 1993 году и покинул его

в начале 2003 года).

Источник: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp. chicagobooth.edu

Краткий обзор. IBM значительно выросла и стала одной из наиболее почитаемых и успешных компаний XX века под руководством Томаса Уотсона-ст. и Томаса Уотсона-мл., которые управляли компанией в общей сложности пятьдесят семь лет (Уотсон-ст. — в 1914—1956 годы, Уотсон-мл. — в 1956—1971 годы. IBM заняла доминирующие позиции в области вычислений, совершив огромные прорывы за счет таких программ, как проект «IBM 360». С 1926 по 1972 год акции компании показали доходность, превышающую рыночную более чем в семьдесят раз: инвестировав в компанию $1000 в 1926 году, к 1972 году можно было бы получить $5 млн. Однако в середине 1980-х годов у IBM начался небольшой спад, перешедший в резкое падение в начале 1990-х годов, когда компания получила первый убыток более чем за 70 лет, потеряв в 1991 — 1993 годах более $15 млрд. В 1993 году совет директоров утвердил Герстнера в качестве CEO. Герстнер развернул движение IBM на 180 градусов и заложил основы для того, чтобы снова сделать компанию великой 250.

Ниже я описал восстановление IBM в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Герстнер пришел в компанию в качестве классического спасителя, был достаточно ответственным для того, чтобы принимать трудные решения (и сопротивляться решениям паническим). Не совсем понятно, был ли он лидером 5-го уровня уже в начале своего срока, но до него он точно дорос, заметив в конце пребывания в должности, что «влюбился в IBM». Свою книгу «Кто сказал, что слоны не танцуют?» он посвятил «тысячам айбиэмщиков. которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они — истинные герои возрождения IBM». В конце срока он явно ставил компанию превыше всего, превыше себя 251.

Сначала «кто», затем «что». Вначале Герстнер сосредоточился на перестройке своей команды, называя «приоритетом номер один в те первые несколько недель» расстановку правильных сотрудников на ключевые посты. Он перенастроил систему компенсации так, чтобы не потерять никого из них. Он поменял команду вокруг себя, позвав людей, которым мог доверять — новый руководитель направления связи, новый глава маркетинга, новый финансовый директор, новый главный управляющий дивизиона персональных компьютеров, — и удалил тех, кто не разделял его стремления не терять времени даром или не справлялся со своими обязанностями 252.

Не отрицать неприятные факты. Герстнер верил, что умение оценивать неприятные факты — где IBM не справляется, где IBM не достигает отличных результатов, почему IBM теряет долю рынка, почему оказалась раздутой структура затрат IBM, что на самом деле думают потребители IBM, почему конкуренты перестали воспринимать IBM всерьез и так далее, — как бы трудно это ни было, предшествует выработке нового видения. «Если в июле 1993 года последнее, что нужно было IBM, — это видение, то предпоследнее, в чем она нуждалась, это чтобы я [Герстнер] встал и сказал, что в целом компания все делает правильно». Герстнер и члены его команды встречались с потребителями, чтобы получить объективные отзывы, снова превращая IBM в сфокусированную вовне, клиентоориентированную компанию. Они не отрицали тот факт, что IBM «выдоила» бизнес универсальных ЭВМ, удерживая цены на высоком уровне и теряя долю рынка (в течение следующих семи лет команда Герстнера резко опустила цену одной единицы вычислительной мощности универсальной ЭВМ на 96%). Они не отрицали тот факт, что для выживания IBM придется сократить издержки на $7 млрд. Он не отрицали тот факт, что OS/2 потерпела фиаско и победу одержала Windows. Они не отрицали тот факт, что IBM столкнулась с конкуренцией гораздо более опасной, чем когда бы то ни было в своей истории 251.

«Стратегия ежа». Краеугольным камнем эволюции IBM стала одна центральная идея: в основу вселенной IBM должна быть положена страстная одержимость потребителем. Затем этот сдвиг привел к ключевому прозрению — потребители отчаянно нуждались в ком-то, кто мог бы объединить отдельные компоненты информационных технологий, индивидуально подогнанных для решения их конкретных задач, в единый пакет, и эта потребность определила технологические изменения и ускорение перехода к сетевым вычислениям. Здесь становится понятна суть разработанной IBM «стратегии ежа»: компания могла стать лучшей в мире по оказанию услуг интеграции различных технологий. Бессмысленно было полагать, что потребители будут покупать все эти сложные, трудные в интеграции, принадлежащие разным разработчикам технологии и выступать в роли генеральных подрядчиков 254.

Культура ответственности. Герстнер олицетворял принцип превращения культуры бюрократии в культуру ответственности, в которой люди обладают полной свободой в рамках строгих стандартов продуктивности, ценностей и подотчетности. «Уважение к человеку не имеет ничего общего... с культурой наделения правом, когда человеку ничего не нужно делать для того, чтобы заслужить уважение, — он считает, что имеет право на солидное вознаграждение и пожизненную занятость просто потому, что был принят на работу». Он заложил основу из восьми принципов эффективности IBM, и сколько-нибудь ответственный пост в компании мог занимать лишь тот руководитель, который был способен обеспечить результаты, согласующиеся с этой основой. Команда Герстнера сфокусировалась на «концепции ежа», отмечая, что «значительная доля нашего успеха приходится на все те сделки, которые мы не заключили» 255.

Маховик, а не порочный круг. Герстнер отказался от реагирования постфактум и не жалел времени на тщательный анализ проблем компании. Несмотря на общее мнение аналитиков, прессы и других специалистов, что IBM должна быть разделена на части, он решил сохранить ее в виде единого целого. Герстнер отказался от деятельности, которая не вписывалась в «концепцию ежа»: остановил проект операционной системы OS/2 и разработку прикладных программ и продал дивизион «Федеральные системы». Он мало контактировал со СМИ, не позволяя пустой похвальбе опережать результаты, и был приверженцем ответственной практики меньше обещать и больше делать. Также Герстнер выступил против крупных приобретений, которые не укладывались в стратегию или не обещали значительной прибыли. Когда набрала обороты концепция IBM по интеграции услуг, команда Герстнера сосредоточилась на росте Интернета и переключилась на сетевые вычисления для запуска электронных услуг IBM 256.