Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Культура ответственности. Нордстром и его соратники восстановили изначальный подход, который когда-то сделал Nordstrom великой компанией. Он состоял из следующих шагов: сформировать увлеченную команду специалистов по продажам, установить очень высокие ожидания по результативности и качеству обслуживания клиентов и дать людям свободу принимать те решения, которые позволят обслужить покупателя наилучшим образом. Они создали свод правил Nordstrom, который, собственно, содержал всего лишь одно правило: во всех ситуациях использовать здравый смысл. «Возможно, главное наше достижение, — писал Блейк Нордстром в годовом отчете 2003 года, — это то, что мы становимся более ответственной компанией» 280.

Маховик, а не порочный круг. Блейк Нордстром фокусировался на «небольших, но важных шагах», а не крупных кардинальных изменениях. Он не стал отрицать неудачу кампании «Открой себя заново», обошедшейся ему в $40 млн: «[Это] была попытка сделать что-то необычное, и мы перестали осознавать, кто мы есть. Потребители явно не желали открывать себя заново и не хотели, чтобы компания занималась “самооткрытием”». В 2004 году Блейк Нордстром заметил:

" Для нашей компании успех означает не принятие новой стратегии или переход к совершенно иной бизнес-модели. Успех для нас — это продолжать делать то, что мы уже делаем хорошо, и пользоваться своими преимуществами 281.

Лучше приобрести часы , чем постоянно спрашивать , который час. Блейк Нордстром сосредоточился на создании культуры и вспомогательных систем поддержки, чтобы возрождение Nordstrom не было связано с деятельностью того или иного лидера. Он перестроил команду управленцев так, чтобы руководство компанией не зависело исключительно от него — если бы он подал в отставку, успешный разворот, скорее всего, продолжился бы. Когда я писал эту книгу, Блейк Нордстром оставался президентом 282.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Блейк Нордстром подчеркивал вдохновляющие и проверенные временем ключевые ценности Nordstrom (обслуживание покупателей превыше всего, страсть к совершенствованию, предпринимательская этика, отличная репутация), хотя произвел серьезные изменения в системах и методах, необходимых для воплощения этих ценностей в жизнь. — новые системы, повсеместное применение передовых подходов, более рациональная тактика закупок 253.

Примечание: на сайте www.jimcollins.comмы разместили некоторые инструменты, которые позволяют диагностировать и оценивать компании сквозь призму данной концепции. Их можно использовать бесплатно.

Лидерство 5-гоуровня. Лидеры 5-го уровня думают в первую очередь о деле, о компании, о работе — а не о себе — и решительно намерены во что бы то ни стало добиться успеха. Лидеры 5-го уровня демонстрируют парадоксальную смесь личной скромности и профессиональной воли.

* Принципы, описанные на стадиях 1-3, взяты из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»: принципы, описанные на стадии 4. — из книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно». — Прим. ред.

Сначала «кто», затем «что». Те, кто строит великие компании, вначале стараются убедиться, что «на борту» находятся лишь правильные сотрудники, а все неправильные остались «на берегу» и что первые займут все ключевые места раньше , чем будет принято решение, куда «плыть». Они всегда вначале думают «кто?» и только потом — «что?».

Не отрицать неприятные факты — парадокс Сток-дэйла. Сохраняйте непоколебимую веру в то, что в итоге вы победите, как бы трудно ни было, и в то же время обладайте достаточной ответственностью для того, чтобы не отрицать даже самые неприятные факты вашей нынешней реальности, какими бы они ни были.

«Стратегия ежа». Величие достигается благодаря серии удачных решений, согласующихся с простой согласованной концепцией — «стратегией ежа». Это операционная модель, которая отражает понимание трех пересекающихся кругов: что вы можете стать лучшими в мире в области, которой страстно увлечены и которая наилучшим образом питает ваш экономический или ресурсный двигатель.

Культура ответственности. Рациональные люди, использующие рациональное мышление и предпринимающие рациональные действия — свободно, но в границах ответственности, — вот краеугольный камень культуры, которая создает величие. Люди не «имеют работу» — они принимают ответственность.

Маховик. Нет какого-то одного все определяющего действия, одной великой программы, убийственной инновации, исключительного удачного прорыва, таинственного момента. Скорее, процесс напоминает бесконечное раскручивание огромного тяжелого маховика, поворот за поворотом, создавая инерцию для прорыва и дальнейшего движения.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Воистину великие компании процветают при многих поколениях лидеров, что прямо противоположно построению вокруг одного-единственного великого лидера, великой идеи или конкретной программы. Лидеры в великих компаниях создают каталитические механизмы для стимулирования прогресса и не очень стараются завоевать репутацию харизматических личностей для того, чтобы делать дело; в действительности многие умеют обходиться без харизмы.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Устойчиво великие компании характеризуются фундаментальным качеством. С одной стороны, у них есть набор вневременных ключевых ценностей и основная причина существования, которые остаются неизменными в течение длительных периодов. С другой стороны, им присуще неустанное стремление к изменениям и прогрессу — непреодолимый творческий зуд, который часто проявляется в выборе «БИХАГов» (Big Hairy Audacious Goals — «больших наглых волосатых целей»). Великие компании проводят четкие различия между своими ключевыми ценностями (которые никогда не меняются) и операционными стратегией и тактикой (которые непрерывно адаптируются под меняющийся мир).

1. Joseph A. Tainter, The Collapse of Complex Societies (New York: Cambridge University Press, 1988), 5, 6, 8—12,128—152.