Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Культура ответственности. Димикко вселил новую энергию в мощную культуру производства Nucor. Вместо того чтобы фокусироваться на ранге и статусе работника, в компании делали акцент на эффективности: члены тех команд, которые достигали целей по производительности или превосходили их без снижения уровня безопасности или качества, получали дополнительную компенсацию, иногда вдвое превышавшую их почасовую ставку. Премии были основаны на результатах команды и подразделения, что заставляло всех работников чувствовать полную ответственность за общую производительность, а не только за свой участок. Если команда производила бракованную партию стали, все ее члены лишались премии, а если эта партия доходила до потребителя, они могли потерять в три раза большую сумму. Вся система была разработана с тем, чтобы внедрить в сознание идею: никто в Nucor не получает зарплату просто за то, что «имеет работу», — каждый работник нес ответственность за свой вклад в достижение двойной цели — производить высококачественную сталь с низкими издержками и проявлять заботу о клиентах 269.

Маховик, а непорочный круг. Димикко упорно противостоял судорожным попыткам спастись и попаданию в порочный крут хронической непоследовательности. Он понимал, насколько важно вести себя последовательно, постепенно раскручивать инерционный маховик бизнеса. В письме акционерам, написанном во время ослабления конъюнктуры из-за бурных событий 2001 года и трудных вызовов, с которыми столкнулась сталелитейная отрасль, говорилось: «В прошлом году в своем письме вам я писал то же самое и думаю, что это же напишу через год. Что бы ни происходило в отрасли и в мире вокруг нас, мы не должны упускать из виду нашу главную цель». А в 2003 году, после особенно турбулентного периода в истории сталелитейной отрасли, заявил: «Какие бы потрясения ни происходили в экономике, Nucor останется верной принципам, которые провели нас почти через четыре десятилетия непрерывного прибыльного роста» 270.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Главным свидетельством в пользу системы, используемой в Nucor, является то, что компания пережила бурный период в конце тридцатилетнего правления ее руководящего гения Кена Айверсона. Димикко пообещал вселить новую энергию в корпоративную культуру и организацию Nucor, чтобы устойчивое восстановление компании не зависело лишь от его лидерской роли.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Димикко придерживался идеи постоянства ценностей и принципов, меняя при этом тактику и стратегию для бесконечной адаптации к меняющемуся миру: «Бизнес должен меняться, но при условии, что остаются неизменными ключевые принципы» 271. По мнению Димикко, к ключевым механизмам обеспечения прогресса относятся повышенное внимание к заботе о клиентах, использование их запросов в качестве постоянного катализатора улучшений и создание системы внутреннего бенчмаркинга 272.

Димикко изменил давнюю практику — полагаться практически исключительно на металлургические мини-заводы собственной разработки и добавил к ним приобретенные предприятия, тщательно отобранные на основе трех критериев принятия рациональных решений: не переплачивать, оставаться в бизнесе, который знаешь, и обеспечивать культурную совместимость 273. Он инвестировал в новые технологии и экспериментировал с ними, в том числе в создание первого в мире завода по бесслитковой прокатке листовой углеродистой стали 274.

Восстановление Nordstrom под руководством Блейка Нордстрома

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Нордстром стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследований цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth. edu

Краткий обзор . Известная своим исключительным качеством обслуживания клиентов, Nordstrom заработала репутацию одной из величайших розничных сетей двадцатого века. В 1990-е годы у компании начался затяжной спад, перешедший в резкое падение в 2000 году, когда существенно снизилась выручка магазинов. В 2000—2006 годы компанией руководил представитель четвертого поколения семьи Блейк Нордстром и компании удалось быстро восстановить утраченные позиции. Нордстром сфокусировался на маховике основного бизнеса, который когда-то и сделал компанию великой, — на обслуживании клиентов и профессиональной организации продаж, — при этом заметно усовершенствовав вспомогательные системы, например контроль за запасами 275.

Ниже я описал восстановление Nordstrom в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Блейк Нордстром сам отвечал на телефонные звонки — так было принято в их семье. Он восстановил структуру в виде перевернутой пирамиды, где руководители были внизу, а потребители и работающие непосредственно с ними продавцы располагались наверху. И принял на себя ответственность за проблемы компании:

" Для меня и моих братьев очевидно, что /в упадке] виноваты мы — не культура, а мы персонально 276.

Сначала «кто» затем «что» Перестройка в Nordstrom началась с серьезных изменений в команде руководителей — включая CEO, исполнительного, финансового директора и президента розничной сети. Команда Нордстрома вернулась к идее принимать сотрудников на работу, основываясь на их ценностях и характере, а не навыках — «мы можем нанять хороших людей и научить их продавать, но не можем нанять продавцов и научить их быть хорошими людьми». Они вернулись к строгому правилу «правильные сотрудники на ключевых позициях». Как сказал об этом один из руководителей компании:

" По мне так лучше мы время от времени будем проигрывать в судах, чем держать работников, которые не соответствуют нашим стандартам. Потому что слабый работник ослабляет тех, кто рядом с ним, и тянет их вниз 277.

Не отрицать неприятные факты. Блейк Нордстром не отрицал тот факт, что Nordstrom начала забывать свою одержимость обслуживанием клиентов и отчаянно нуждается в обновлении базовых блоков, в частности, за счет привязки системы управления запасами к системе, объединяющей кассовые терминалы. Он вложил $200 млн в новую систему постоянного учета запасов, чтобы Nordstrom могла одновременно сократить складские издержки и увеличить вероятность того, что продавец легко отыщет именно тот товар, который нужен покупателю 278.

«Стратегия ежа». Команда Нордстрома вдохнула новую жизнь в ключевую концепцию компании, которая, возможно, была лучшей розничной сетью в мире с точки зрения отношений между продавцом и покупателем. И ее восстановление базировалось на простой, элегантной идее: нужно вернуться к построению долгосрочных связей с покупателями за счет поддержки специалистов-продавцов вспомогательными системами (особенно системой управления запасами), которые подверглись значительному усовершенствованию, и тем самым улучшить экономику бизнеса, основным показателем которой является рентабельность инвестированного капитала. Они глубоко осознали то, что экономическая прибыль определяется отношением маржи в денежном выражении к средней стоимости запасов 279.