Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Герстнер писал: «Во время работы в IBM я понял, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть игра». Для реанимации идеи о том, что руководители несут ответственность за создание стоимости, а не просто наделены правом увеличивать свое благосостояние, их перестали награждать опционами на акции, если только они не покупали такое же количество акций IBM на свои собственные деньги. Герстнер сформировал группу высших руководителей, в нее входило не более 300 человек. Это не было постоянным назначением: ежегодно состав группы пересматривался Герстнером на основе результатов каждого ее участника, к 2002 году в группе высших руководителей остался всего 71 человек из первоначальных 300. Герстнер тщательно планировал передачу власти следующему CEO- 57.

Герстнер снял противоречия между ключевыми ценностями и операционной деятельностью. Он отказался от устаревших традиций и глупых правил, одновременно с этим постоянно наполняя новой энергией ключевые ценности IBM и испытывая почти параноидальную страсть к совершенству и успеху — «Вы же из IBM, черт побери!» Он установил дерзкую цель: построить крупнейшее и наиболее влиятельное в мире предприятие по оказанию услуг в области информационных технологий, сделав главную ставку на догадку о том, что на смену распределенным вычислениям придут вычисления сетевые, и запустив интернет-бизнес в 1990-х и начале 2000-х годов, ставший для компании аналогом «лунного проекта» NASA. Команда Герстнера перестроила почти все бизнес-процессы, сэкономив в 1993—2002 годах за счет повышения эффективности более $14 млрд 258.

Восстановление Nucor под руководством Дэниела Димикко

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Димикко стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследовании цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsprhicagobooih.edu

Краткий обзор. Nucor — один из самых замечательных примеров перехода от хорошего к великому за последние пятьдесят лет. Столкнувшись в 1965 году с приближением банкротства, совет директоров передал компанию в руки Кена Айверсона. Под руководством Айверсона Nucor построила свой первый металлургический завод, поскольку не смогла найти надежного поставщика. В Nucor поняли, что могут делать сталь лучше и дешевле других, и построили еще несколько мини-заводов. В итоге Nucor обошла по прибыли все остальные металлургические компании из списка Fortune 1000. В 1975—1990 годы акции компании показали доходность в пять раз выше, чем в среднем по рынку. Краеугольным камнем успеха компании стало сочетание ее ориентированной на результаты культуры с передовой технологией изготовления стали, что позволяло стабильно снижать затраты на тонну конечной продукции. В середине 1990-х годов, на излете карьеры Айверсона начался период турбулентности в руководстве компанией и Nucor залихорадило. После шумного заседания совета директоров в 1996 году Айверсон был уволен, а всего через три года, уже в 1999 году, ушел и его преемник. В 2000 году на пост CEO был назначен давно работавший в компании Дэниел Димикко и Nucor возобновила свой рост: ее акции вновь стали опережать рынок, а компания вступила в самый прибыльный в своей истории период 259.

Ниже я описал восстановление Nucor в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Димикко был давно предан Nucor и ее культуре, придя в компанию в 1982 году, то есть за 18 лет до назначения на пост CEO 260. Он поддерживал эгалитарную, бесклассовую культуру Nucor; летал обычными авиалиниями; был одинаково доступен для любых сотрудников; выпивая последнюю чашку кофе, он сам включал кофеварку и делал на всех новую порцию напитка; управлял компанией из лишенной каких-либо признаков роскоши штаб-квартиры, расположенной в скучном приземистом офисном здании. Димикко неустанно поощрял корпоративную культуру, в которой менеджмент служит работникам, а не наоборот 261. Он отдавал должное другим и не выпячивал свою роль. Несмотря на неурядицы с руководством, возникшие в конце эры Айверсона, Димикко всегда подчеркивал, сколь многим он обязан предшественникам: «То, чем мы являемся сегодня, это кульминация усилий и преданности своему делу наших руководителей — в частности, Кена Айверсона и его команды» 262.

Сначала «кто», затем «что». Димикко продолжил традицию помещать имена всех сотрудников — а в 2007 году их было 18 000 — на обложку годового отчета, отражая идею того, что сила Nucor в первую очередь базируется на правильных сотрудниках, которые разделяют ее корпоративную культуру. Димикко и его команда придерживались той философии, что лучше взять на работу людей с правильной трудовой этикой и личными качествами и научить их варить сталь, чем нанять тех, кто умеет варить сталь, но лишен необходимых для Nucor рабочей этики и личных качеств. В эпоху Димикко компания начала придавать большее значение не просто отбору, а развитию правильных людей, создавая для каждого руководителя без исключения программу развития лидерских качеств, адаптированную специально под него 263.

Не отрицать неприятные факты. Димикко и его команда ясно видели растущую угрозу со стороны китайских производителей стали и уделяли большое внимание риску столкнуться с нечестными методами торговли 264. Они не отрицали наличие рисков, связанных с волатильностью цен на энергоносители, и разработали стратегию хеджирования закупок природного газа 265. Они применяли консервативные методы бухгалтерского учета и поддерживали устойчивые балансовые показатели, чтобы суметь пережить бури и в трудные времена воспользоваться возможностью отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов 266.

«Стратегия ежа» Деятельность Nucor строилась на простом принципе: полное посвящение себя заботе о клиентах, маниакальная приверженность культуре и развитие технологии для производства недорогой стали при постоянном увеличении прибыли на тонну конечной продукции 267. При проведении необходимых стратегических изменений (см. раздел «Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс») Димикко с коллегами не изменяли этой центральной идее. Димикко неизменно сосредоточивал с я лишь на тех избранных областях, где Nucor могла добиться звания «лучшая в мире» и исключительных экономических результатов, и отказывался от видов деятельности, которые не проходили этот тест, таких как производство подшипников и железоуглеродистых сплавов 268.