Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Zenith, стадия 2:1966—1974

• К 1950 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 на рынке черно-белых телевизоров 226.

• К 1972 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 цветных телевизоров, обойдя RCA 227.

• Сделала крупную ставку на дальновидную идею платного ТВ. Не преуспела в этом в основном потому, что почти на два десятилетия опередила время 228.

• В 1970—1973 годы инвестировала в значительное расширение производственных мощностей, построив новые заводы на Тайване, в Гонконге, вдоль мексиканской границы и во многих других местах 229.

• Вкладывала большие средства в создание автоматизированных производств в США, поставив на этот способ конкурировать в жестких глобальных экономических условиях 230.

• Создала себе репутацию убежденного приверженца новых технологий: как только новый подход был проверен, агрессивно внедряла его 231.

Примеры, подтверждающие серьезную самоуспокоенность А&Р, стадия 2: 1958—1963

• Стала известна как «скит отшельников», заслужив репутацию компании, которая стремится к самоизоляции и сопротивляется любым переменам. В компании получил распространение рефрен: «Вы не можете оспорить сотни лет успеха» 232.

• 40% акций учредителя принадлежали страховому фонду Hartford, требовавшему выплаты высоких дивидендов. В 1958—1962 годы рекордные прибыли привели к рекордным дивидендам, в качестве таковых распределялось более 90% прибыли 233.

• Меньше, чем другие компании, инвестировала в новые магазины. В 1962 году, «имея 33% оборота и 36% общего количества магазинов, потратила на капитальные вложения только 18% от общего объема инвестиций, сделанных десятью крупнейшими розничными сетями» 234.

• Позволяла магазинам приходить в упадок. Сохраняла приверженность устаревшему формату торговых точек, в то время как конкуренты начали инвестировать в более крупные форматы магазинов, в итоге превратившиеся в супермаркеты 233.

А&Р

Упадок в начале 1970-х годов, развязывание отраслевой ценовой войны — которая, по словам одного из конкурентов компании, «имела разрушительный эффект и ввергла отрасль в хаос», — перевод более четырех тысяч магазинов А&Р в новый формат WEO («источник экономии») и торговля по ценам ниже себестоимости с целью отвоевать долю рынка 236. Компания наняла харизматичного CEO, который должен был стать ее спасителем. Сделала ставку на новый дивизион универсальных «семейных магазинов», продававших все — от телевизоров до хлеба, молока и пива. Запустила новые рекламные и имиджевые кампании. После короткого возврата к прибыльности снова последовала череда убытков, еще сильнее ухудшивших баланс. Новые попытки спастись, в том числе за счет инвестиций одной немецкой компании и следующего CEO, также привлеченного со стороны 237.

Addressograph

В начале 1970-х годов пережила серьезное снижение прибыли вследствие запуска неудачных продуктов и соблазнилась новым CEO из Honeywell, который получил крупный бонус за подписание контракта, а также пакет акций, но не справился с задачей преодоления спада. Тогда акционеры обратились к другому харизматичному пришельцу, ввергнувшему компанию в травматическую перестройку. Компания возложила надежды на стратегию спасителя и бросок в сторону «офисов будущего». (По словам одного из руководителей Addressograph, сказанным всего несколько лет спустя, эта стратегия была «огромным скачком из того места, где [Addressograph] была в середине 1970-х годов, где-то на пятнадцать лет вперед. Скачок прошел не так, как планировалось» 234.

Ames

После поглощения Zayre инициировала процедуру банкротства. Для спасения компании новый CEO привел команду настоящих бойцов. Однако из процедуры банкротства компания вышла уже с другим руководителем, написавшим в своем первом годовом отчете: «До и во время применения главы 11* Ames пробовала различные торговые и маркетинговые стратегии, которые могли озадачить многих ее постоянных покупателей». По прошествии двух лет был приглашен еще один новый CEO, который начал «фундаментальную перестройку компании» и снова изменил стратегию, на этот раз в пользу «гибких методов закупки и микромаркетинга», сместив акцент с модели «низкие цены каждый день» на широкий ассортимент и новые яркие программы под лозунгами вроде «55 золотых товаров» или «Выгода измеряется мешками». В 1998 году Ames приступила к поглощению Hills Department Stores, мгновенно удвоившись в размере. Ликвидирована менее чем через четыре года 239.

* Имеется в виду глава 11 Свода законов США о банкротстве. Когда компания не может обслуживать свой долг или платить своим кредиторам, она подает в федеральный суд по банкротствам заявление о защите от кредиторов в соответствии либо с главой 11, либо с главой 7. При применении главы 7 компания приостанавливает операции, доверенное лицо распродает активы компании, а выручку от продажи распределяет среди кредиторов. Согласно главе 11, должник в большинстве случаев продолжает самостоятельно контролировать бизнес, но под надозором и юрисдикцией суда. — Прим. ред.

Bank of America

В середине 1980-х годов начались видимые проблемы. Компания широко использовала внешних консультантов, направивших почти 2000 работников на сеансы «корпоративной групповой психотерапии», как назвал их Fortune. Banker Magazine сообщил, что «масштабная программа... включает в себя полный пересмотр философии, тактики, стратегии и региональных приоритетов компании».

Запущена программа новых технологий стоимостью $5 млрд, чтобы не отстать от эры информации. Впервые за пятьдесят лет были снижены дивиденды. Тогдашний CEO ушел в отставку, и совет директоров призвал спасать компанию бывшего руководителя, который позднее пригласил других экс-менеджеров Wells Fargo, чтобы те помогли ему изменить ситуацию 240.

Circuit City

Столкнувшись со снижением выручки в 2002 году, изменила логотип и запустила новую программу под лозунгом «Мы — с вами», сопроводив все это масштабной рекламной кампанией. В начале 2003 года сделала резкий шаг в сторону отказа от комиссионной торговли, уволила более 3000 опытных высокооплачиваемых продавцов и заменила их менее опытными низкооплачиваемыми сотрудниками на почасовой ставке. Заменила «торговых советников» на «продуктовых специалистов». Понесла убытки в 2003 и 2004 годах. В 2004 году запустила новую кампанию ребрендинга под слоганом «Как раз то. что мне нужно», а в 2006 году — еще один новый дублирующий бренд Firedog. Пригласила руководителя из числа бывших работников Best Buy, который стал президентом компании в 2005 году и CEO в 2006 году. Чтобы хоть что-то досталось акционерам, в 2008 году рассматривалась возможность продажи компании, но предложение Blockbuster было отозвано 241.