Сюзан Чишти - Финтех

Тогда нам повезло. Нас рекомендовали финансовому институту, который был полностью сосредоточен на написании программ выдачи кредитов физическим лицам и был готов сотрудничать с нами. Мы предоставили новое приложение для выдачи кредитов физическим лицам в течение всего десяти дней, и тогда наша команда совместно начала изучать составленную нами статистику отказов. Мы спросили себя: «Где клиенты, которым отказали, и почему так произошло?» Мы вывели гипотезу («может быть, если мы изменим X»), поговорили с клиентами, и их реакцией было «продолжайте… измените это!». В результате проделанного мы сразу же проследили статистику отказов. И вдруг количество отказов уменьшилось, что означало более полное предоставление информации в заявлениях. Так мы проводили все больше и больше изменений, всегда вводя лишь одно изменение за раз, чтобы знать, положительно или отрицательно повлияло это изменение на работу.

Всего за шесть недель совместной работы мы смогли сократить число отказов в предоставлении кредитов с 64 до 49 %. Это обеспечило значительный рост объемов еженедельно выдаваемых кредитов. Данный опыт помог расширить наше знание проблемы и показал, что с отказами можно эффективно бороться и сократить их число до минимума. Изучая проблемы, связанные с оформлением кредита в режиме онлайн или открытием счета и определяя способы минимизации этих проблем (т. е. отвечая на вопрос: как облегчить жизнь клиенту?), каждый выигрывает. Я не могу переоценивать важность наличия клиента и реальных данных, чтобы доказать, что конкурентное предложение реальность, а не теория. Перспективы появляются при личном общении, а не от просмотра слайдов PowerPoint.

Мы приняли концепцию плавных цифровых продаж в Finovate, ведущей конференции по современному банковскому делу и финансовым технологиям (с уникальным форматом демонстрации), и получили три премии Best of Show подряд. Это стало подтверждением того, что наши решения стали цениться в финансовом секторе. Как уже было сказано, Avoka стала ПОУ-компанией, сосредоточенной на улучшении потребительского опыте в области финансовых услуг. Мы нашли свое призвание.

В финтехе есть два типа компаний:

1. Разрушители – те, кто предлагает альтернативу традиционному банковскому делу, такие как кредитование физическими лицами друг друга.

2. Коллабораторы – те, кто предлагает банкам альтернативный способ ведения бизнеса.

Avoka – коллаборатор.

Было бы ошибкой сказать, что мы четыре раза принимали решения. Это скорее похоже на совершенствование нашего решения и бизнес-модели. Но это были значительные изменения. И в процессе работы мы извлекли некоторые ценные уроки.

Продавайте то, что делает ваших клиентов успешными. Если ваш продукт/услуга может непосредственным образом помочь вашим клиентам достичь успеха, например привлечь новых потребителей (либо сократить операционные издержки и т. д.), сосредоточьтесь на этом. А при работе с клиентами слушайте, учитесь и используйте эти знания в своих предложениях.

Расскажите свою историю успеха. Составьте учебный кейс (даже слепой/анонимный) с редко используемыми данными, демонстрирующий ваши достижения. Представьте это как рассказ, который вы рассказали бы, отдыхая с друзьями у костра.

Адаптируйтесь к изменениям. Если вы в финтехе, постоянны только изменения. Вы не можете отвечать на каждую предложенную «технологию, изменяющую правила игры», но вы должны «держать руку на пульсе» и быть готовы к движению. Если технология имеет потенциальные возможности, это гарантирует неплохие шансы, что клиенты примут ее (iPhone, взаимное кредитование и т. д.), поэтому обратите особое внимание на то, как они могут помочь или помешать вашему бизнесу.

Я основал Bankable в 2007 г., когда еще даже не придумали слово «финтех».

Все это началось во время обеда в Лондоне в ноябре 2006 г., где я встретился с дамой, которая инвестировала в сферу предоплаты в США. Предоплата уже была быстрорастущей отраслью в США, и я подумал, что этот рост распространится по Европе. Присмотревшись к платежной отрасли, я обнаружил непрозрачный мир с неправомерными сборами, ужасной неэффективностью и отсутствием обработки информации в режиме реального времени. Я осознал, что отрасль созрела для прорыва путем добавления компонента реального времени, гибкости, эффективности и прозрачности к новому платежному уравнению. Мне захотелось создать с нуля новую венчурную компанию по разработке программного обеспечения, которая была бы инновационной и прорывной, хотя она еще не была бы капитало– или ресурсоемкой. Платежи были абсолютно правильной сферой приложения усилий.

В индустрию я пришел из сферы технологий. В Valtech, консалтинговой компании по проектированию в сфере ИТ, в которой я был сооснователем в 1993 г., наш рост был по определению ограничен штатным расписанием. Чем больше у нас был сотрудников для реализации проектов в сфере программного обеспечения, тем больше росла наша способность выставлять счета. Я хотел разорвать этот порочный круг и построить масштабируемый бизнес, который не имел бы строгой зависимости от найма новых сотрудников. За шесть лет Valtech выросла с двух основателей в одном офисе до 1200 сотрудников в 12 офисах в восьми странах. Компания финансировалась друзьями и семьей, и эти вложения быстро превратились в доходы от клиентов. В апреле 1999 г. Valtech вышла на Парижскую фондовую биржу, а на пике в 2000 г. она имела рыночную капитализацию в $1,5 млрд.

Обнаружив незанятые места в индустрии платежей, я решил заняться эффективными, доступными и безопасными решениями в режиме реального времени. Осознавая масштабность бизнеса, которая управляется технологией, я представлял себе рост объема платежей с измеряемой в мировом масштабе технологической инновацией. В мае 2007 г. я посетил первую конференцию по предоплате, которую MasterCard проводила в Праге. Энергия, исходившая от такой большой концентрации людей на конференции, подтвердила мое предположение, что авансовые платежи были быстроразвивающимся сектором с колоссальным потенциалом роста.

Я вновь начал дискуссии с компанией, которую посетил в США с целью импортирования их технологии авансов в Европу. Однако это оказалось невозможно, поскольку их эмиссионная платформа не обладала гибкостью, чтобы стать глобальной. Тогда в соответствии со своим опытом поставки масштабируемых программных решений клиентам я решил разработать внутреннюю гибкую транзакционную платформу, которая отвечала бы потребностям больших финансовых и нефинансовых институтов, направленных на болевые точки в сфере платежей как компаний, так и физических лиц.