Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Наконец, Samsung старательно избегает продвижения, основанного на произвольных факторах, которые не имеют отношения к производительности, компетентности и этичности. Как правило, это прошлые приятельские отношения или семейные и родственные узы. Такие факторы сразу отвергаются. Считается, что они могут подорвать моральную устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

В этом разделе мы обсудим основные управленческие процессы Samsung, включая микро– и макроменеджмент, а также управление, основанное на детальном анализе численных данных. Также здесь рассматривается значение ИТ-инфраструктуры [62]для поддержания процессов управления в компании.

До введения «Новой управленческой инициативы» подход Samsung к управлению отличался вниманием к мелким деталям. Операционная эффективность при этом росла хоть и поступательно, но медленно. Однако единообразное применение такого подхода и к руководителям, и к рядовым сотрудникам может привести к тому, что бизнес потеряет свои позиции, утратит автономию и творческую направленность, а мотивация работников к изменениям сойдет на нет. Поэтому Ли Гонхи сместил фокус внимания компании с микроменеджмента к макроменеджменту, таким образом перей дя от повышения операционной эффективности к выполнению амбициозных стратегий (см. рисунок 4.4).

Тем не менее в Samsung не перестали обращать внимание на детали. Наоборот, акцент на них стал важнейшей составляющей кампании по улучшению качества продукции и услуг. «Новая управленческая инициатива» ввела разделение труда между руководителями, которые сконцентрировались на стратегии и макроменеджменте, и управленцами среднего звена и рабочими, сосредоточенными на микроменеджменте. Так компании удалось совместить скрупулезное внимание к деталям – как элемент японского менеджмента – со стратегическим мышлением американской управленческой системы.

Профессиональные менеджеры Samsung, с которыми мы общались, заявили: может показаться, что Ли Гонхи, принимая бизнес-решения, полагается на интуицию, но на самом деле они основаны на детальном анализе различных цифр и данных. Более того, один из основополагающих принципов компании – «стремление к рациональности» – и призывает придерживаться количественных данных, а не интуиции или расплывчатых показателей. Решения в компании принимаются в результате дискуссий, иногда довольно жарких, между Офисом корпоративной стратегии и подразделениями. Вступая в спор, стороны оперируют точными цифрами и тщательно изучают альтернативные варианты.

Рисунок 4.4.Изменения в системе управленческого контроля Samsung

ʷ

Рассмотрим на примере Samsung Electronics, как управление, основанное на анализе данных, влияет на производство, продажи и операционное планирование. Чтобы начать накапливать данные, которые необходимы для постановки производственных целей и выработки плана продаж, компания затратила очень большие средства на внедрение глобальной системы планирования ресурсов предприятия (G-ERP) и глобального управления цепочками поставок (G-SCM) [63]. В результате Samsung Electronics научилась в режиме реального времени выявлять резервы, работать с крупными сетями розничной торговли, регулировать производительность своих заводов, проводить финансовый и управленческий учет данных. Это позволяет компании корректировать производственные и сбытовые планы каждую неделю. Японские конкуренты пренебрегли масштабными инвестициями в информационные технологии, так что они способны проводить операционное планирование только раз в месяц. Здесь заложено определенное преимущество Samsung Electronics: компания может быстро определять и устранять проблемы, оперативно и более точно реагировать на изменения рыночного спроса. Более подробный анализ того, как устроена система планирования в Samsung, мы проведем ниже.

Другим примером управления на основе анализа данных в Samsung является политика координации работы сотрудников. Сначала следует поставить четкие цели и выработать конкретные методы достижения этих целей. Затем надо оценить, в какой степени эти цели достижимы. Мало приказать работникам: «Добейтесь повышения удовлетворенности покупателей!» – эта цель неопределенна и неизмерима. Вместо этого Samsung требует выявить факторы, приводящие к удовлетворенности потребителей, – ими могут быть, например, низкая цена, высокое качество и своевременная доставка. Также компания влияет на общий параметр качества, улучшая и другие факторы, которым соответствуют конкретные цели: «уменьшить на 1 % количество прогулов» или «снизить на 5 % норматив отказа оборудования». Конкретика мотивирует менеджеров компаний, а кадровики могут точнее оценивать производительность труда.

Samsung также применяет систему контроля качества «Шесть сигм» [64]. С ее помощью компания стремится к тому, чтобы количество неисправных или некорректно работающих изделий не превышало 3–4 на 100 тыс. единиц товара. В 1996 году «Шесть сигм» применила Samsung SDI, а затем система стала внедряться в других предприятиях группы. Samsung Electronics ввела «Шесть сигм» в 1999 году с целью производить «лучшие и доступные продукты максимально быстро». Компания намеревалась уменьшить объем производственных отходов. Чтобы переобучить сотрудников и укоротить производственный процесс, Samsung Electronics открыла «Академию Шесть сигм». Результаты впечатляют – производительность выросла более чем вдвое.

История внедрения «Шести сигм» в Samsung Electronics имеет две особенности. Во-первых, компания стремилась снизить количество дефектов своих продуктов, задействовав для этого и своих партнеров. Во-вторых, при помощи данной системы она хотела измерить финансовый вклад со стороны каждого производственного этапа. Так Samsung Electronics убедилась, что применение «Шести сигм» – не формальность, поскольку результаты были проверены специалистами из финансового отдела и компания смогла определить требуемое количество производственных процессов. Теперь мы можем заявить, что «Шесть сигм» являются частью системы управления на основе анализа численных данных в Samsung.

Управленческий контроль Samsung включает пять основных процессов: разработка новой продукции; закупка деталей и компонентов; производство; логистика и маркетинг; продажи и сервис. Эти процессы были частично модернизированы, чтобы упростить операции, повысить скорость работы и обеспечить клиентоориентированность.