Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Успех полупроводникового бизнеса побудил Samsung заняться усовершенствованием собственной «мягкой» конкурентоспособности, основанной на нематериальных активах. Такие понятия, как технологическое качество, бренд и дизайнерский потенциал, стали рассматриваться наравне с качеством менеджмента и персонала. Эти меры позволили Samsung отойти от бизнес-модели имитатора и начать движение к позиции рыночного лидера. Компания пересмотрела свою бизнес-стратегию неродственной диверсификации и количественного расширения: бизнес-портфель группы был модернизирован таким образом, чтобы повысить специализированную конкурентоспособность каждого из входящих в нее предприятий.

Возможно, самое главное достижение заключалось в том, что новый курс позволил Samsung – сначала в области полупроводников, а затем в целом в рамках «Новой управленческой инициативы» – установить систему внутренней конкурентной кооперации. Это помогло изменить всю управленческую систему компании (см. рисунок 8.1). Система конкурентной кооперации позволила группе повысить внутреннее соответствие стратегии элементам системы управления.

То, что я подразумеваю под «Единой Samsung», означает, что все люди, имеющие отношение к Samsung Group, должны придерживаться одинаковых ценностей и соответствовать одним и тем же стандартам. Идея «Единой Samsung» заключается не в том, чтобы аффилированные структуры имели льготы и получали друг от друга привилегии. Обеспечивая или получая от других подразделений услуги, мы должны формировать одинаково конкурентные условия и для аффилированных лиц, и для игроков за пределами предприятия. Таким образом, только по-настоящему эффективные фирмы смогут быть нашими партнерами, повышая и нашу собственную конкурентоспособность. Это создаст истинную синергию для всей группы.

Рисунок 8.1.Реорганизация системы управления Samsung в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Уникальная система внутренней конкурентной кооперации Samsung стала важным фактором, побудившим группу заняться формированием стержневых компетенций. Более того, эта система превратилась в основополагающий принцип действия концепции «Путь Samsung» [198]. Конкурентная кооперация – это ключевой термин, объясняющий необычный тип напряженности (при котором сосуществуют сотрудничество и конкуренция) в отношениях между аффилированными структурами и подразделениями Samsung. Явление развивается в компании с момента внедрения «Новой управленческой инициативы». Такие усовершенствованные конкурентные механизмы между бизнес-единицами и оказались источником возникновения основных компетенций группы.

Задача любого многоотраслевого бизнеса, который стремится достичь синергии, состоит в том, чтобы найти золотую середину между кооперацией и конкуренцией. Раньше Samsung больше внимания уделяла сотрудничеству, но постепенно в дополнение к основным бизнес-практикам стал внедряться рыночный стиль внутренней соревновательности. Благодаря такому удачному сочетанию Samsung значительно нарастила потенциал в скорости, конвергентной синергии и эволюционных инновациях.

Конкурентная кооперация оказалась самым ярким новшеством, которое появилось в тот период, когда компания меняла свою систему управления. Перед вводом «Новой управленческой инициативы» Samsung добивалась синергии, в основном поощряя сотрудничество, а не соперничество между подразделениями. Их объединяла высокая сплоченность сотрудников, общая организационная культура и система ценностей, сложившиеся вокруг руководителя компании. Однако в силу столь тесных отношений некоторые зависимые от более сильных партнеров подразделения чувствовали себя вполне сносно, не прикладывая больших усилий для повышения собственной конкурентоспособности. Существовал риск, что при такой системе могла постепенно снизиться конкурентоспособность всех компаний группы.

Эти опасения подтвердились во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Внезапно понеся крупные потери и предвидя дальнейшие неудачи, Samsung быстро переключила внимание с развития внутригруппового сотрудничества на поощрение внутренней конкуренции. В результате возникла уникальная конструкция – внутренняя конкурентная кооперация.

Как показано на рисунке 8.2, появление системы внутренней конкурентной кооперации в Samsung оказалось возможным благодаря управлению со стороны собственника и многоотраслевой структуре, а также системам тщательно выверенной зарплатной политики и продвижения по службе. Samsung ввела внутреннюю конкурентную кооперацию по модели двойного сорсинга (dual sourcing) [199]и параллельных инвестиций в одних и тех же проектах.

Руководящий собственник и многоотраслевая бизнес-структура как основы конкурентной кооперации

Компании с многоотраслевой бизнес-структурой, которыми руководит сам собственник, имеют ряд известных недостатков. Однако Samsung сумела превратить эти слабые стороны в источник конкурентной силы – за счет одновременного поощрения энергичной внутренней конкуренции и тесной кооперации.

В Samsung кооперация и конкуренция являются результатом сильного лидерства, обусловленного структурой управления (руководящий собственник). Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии постоянно стремятся оптимизировать производительность всей группы. Они обеспечивают поддержку решениям, которые принимают профессиональные менеджеры в дочерних структурах, и помогают управлять производительностью каждой из аффилированных компания. Те руководители, которые поощряют конкуренцию и кооперацию (и, таким образом, содействуют общегрупповой оптимизации), получают режим наибольшего благоприятствования.

Подразделения Samsung интенсивно конкурируют друг с другом потому, что их деятельность оценивается не только в абсолютном выражении, но и в сравнении с одноранговыми партнерами. Если бы Samsung позволила советам в аффилированных структурах самостоятельно начислять зарплату и бонусы руководителям, то текущего уровня конкурентной кооперации вряд ли удалось бы достичь. Результаты относительных оценок – это тот решающий фактор, с учетом которого определяется размер вознаграждений топ-менеджеров и перспективы их карьерного роста. Столь строгая система, основанная на показателях результативности, позволяет Samsung поощрять тесное и сознательное сотрудничество, если оно дает взаимовыгодные результаты. При этом масштаб и уровень такой кооперации во всех отношениях более значительны, чем при сотрудничестве с независимыми организациями. С другой стороны, сотрудники скорее всего отвергнут кооперацию, если им придется чем-то пожертвовать ради общего блага и довольствоваться лишь небольшой компенсацией или долго ждать, когда выгода материализуется. Такие коллизии препятствуют добровольному сотрудничеству подразделений при разработке инновационных продуктов. Когда же сотрудничество должно быть взаимовыгодным для партнеров, но по каким-то причинам не возникает, то Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии могут вмешаться, чтобы скоординировать действия.