Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

В области полупроводников Samsung поставила такую цель: удерживать лидерство в разработке продуктов и процессов по отношению к японским конкурентам в течение 3–6 месяцев, и в течение полугода – по отношению к отечественным производителям. За последние четыре года мы достигли этой цели. К 2001 году мы могли удерживать лидерство уже в течение года. В итоге японские фирмы отказались соперничать с нами.

Инновации приводят к переменам, а это неизбежно вызывает противодействие. Те, кто считался лидерами отрасли, в следующий период часто проигрывают компаниям, которые ранее считались подающими надежду. Обычно такой спад связан с тем, что лидеры нерешительно проводят структурные изменения и инновации либо не могут соответствовать новейшим «подрывным» технологиям. Бывает и так, что основная компетенция компании, которая раньше являлась ее главным источником конкурентоспособности, вдруг превращается в «ядро жесткости» (core rigidity) [187], затрудняющее перемены и инновации.

Соответственно, бизнес-лидеры должны ставить перед собой амбициозные цели и прививать своим сотрудникам ощущение кризиса, чтобы непрерывно стимулировать стремление к знаниям и создание инноваций. Руководство Samsung взяло за основу именно такую стратегию, стремясь не допустить самоуспокоения и самодовольства от предыдущих успехов. Более того, в компании регулярно готовятся к наихудшему сценарию развития событий и убеждены, что персонал всегда помнит о факторе соперничества. С этой целью Samsung постоянно устраивает выставки, на которых сотрудники могут сравнить продукцию компании с передовыми мировыми образцами. Так группа старается расширить кругозор команды и усилить в людях пресловутое «ощущение кризиса».

Поддержка атмосферы напряженности в последнее время стала постоянной практикой в Samsung. Прежняя политика компании отличалась консервативной и взвешенной культурой, где приоритет отдавался организационной безопасности [188]. Однако с тех пор как руководить компанией стал Ли Гонхи, изменился и характер организационной культуры. Ее можно назвать гибкой, нестандартной и инновационной. Топ-менеджмент намеренно установил амбициозные цели, которых чрезвычайно сложно достичь с помощью исторически сложившихся в компании методов и технологий. Таким путем Samsung довольно успешно стимулировала формирование организационной культуры, выстроенной вокруг инноваций.

Ту же стратегию Samsung применила в НИОКР. В отношении наукоемких отраслей, к которым относятся, в числе прочих, сегменты полупровод ников, жидкокристаллических дисплеев и смартфонов, компания считалась «опоздавшей». Но она смогла очень быстро догнать и превзойти лидеров.

Постановка сложных задач и целей хорошо отражена в новой теории развития, предложенной для полупроводникового бизнеса. На крупнейшей Международной конференции по твердотельным схемам, прошедшей в 2002 году, Samsung объявила о разработке теории, которая могла бы заменить закон Мура [189] [190]. Согласно теории Samsung, по мере роста популярности «некомпьютерных» устройств (таких как мобильные телефоны, смартфоны, планшеты и пр.), количество полупроводников на кристалле будет удваиваться каждый год – вдвое быстрее, чем принято считать. Samsung находила подтверждение этому в течение восьми лет подряд, начиная с 1999 года, когда разработала флеш-память с архитектурой NAND на 256 Мб. Компания проследила тенденцию до 2007 года, который ознаменовался выпуском чипа памяти на 65 Гб. Фактически, эта теория одновременно отразила уверенность Samsung в своей позиции рыночного лидера и потребность компании в постановке сложных целей. Ведь подразделению полупроводников пришлось взять на себя обязанность каждый год подтверждать верность новой теории.

Обучение – основа инноваций. Понимая это, Samsung посвятила себя развитию мышления, ориентированного на обучение, и созданию соответствующей корпоративной культуры. Глава компании Ли Гонхи известен как эрудированный человек; он интересуется кинематографом и радиовещанием, историей и полупроводниками, гольфом и автомобилями. Увлеченность техникой и самыми современными технологиями приводит к постоянным ночным дискуссиям с экспертами. Кроме того, Ли собственноручно разбирает и собирает автомобили, чтобы лучше понять, как они устроены. Ли Гонхи говорит: «Если вы пользуетесь метро и не знаете принципов его работы, то вы всего лишь „оседлали“ его и просто позволяете метрополитену себя возить». При этом Ли добавляет: «Тот, кто хотя бы пять раз в жизни смотрел телевизор, но ему так и не пришло в голову заглянуть внутрь этого ящика, вряд ли может называться менеджером».

Рисунок 7.3.Совершенствование механизма эволюционных инноваций Samsung

Культура Samsung в области обучения является движущей силой перемен и инноваций. Она помогла компании стать структурой мирового класса – обучающейся организацией. Мышление, ориентированное на обучение, и сегодня остается частью культуры Samsung. Рядовые сотрудники компании проходят регулярные тесты, во время которых оценивается степень их обучаемости и подготовки. Руководители должны постоянно изучать новые методы управления, технические приемы и инструменты. Это могут быть способы, которыми компания пользуется в повседневной деятельности, – управление цепочками поставок (SCM) и управление ресурсами предприятия (ERP). Даже если эти практики не имеют прямого отношения к основным должностным обязанностям менеджеров, последние все равно обязаны проходить обучение и сдавать экзамены. В итоге сотрудники Samsung имеют точное представление о том, как работают операционные системы, и могут выдвигать предложения по их улучшению.

В Samsung приложили немало усилий, чтобы сформировать и поддерживать культуру уважения к личности и культуру развития инноваций «с нуля». Например, в подразделении полупроводников разработали технологию производства High-K/Metal-Gate с применением новаторского материала. Эта технология способна радикально экономить энергию и потенциально может открыть новую эру в полупроводниковой индустрии – но она оказалась настолько радикальной, что даже Samsung затруднилась сразу взять ее на вооружение. Однако в начале 2011 года один из научных сотрудников предложил решение; затем были созданы новые методы и оборудование. Все это позволило Samsung начать массовое производство полупроводников по уникальной методике. Осознавая новизну изобретения, Samsung подала патентную заявку.