Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Многоотраслевая бизнес-структура Samsung одновременно облегчает кооперацию подразделений в процессе создания ценностей и содействует конкуренции, выделяя ценности. Такая структура гарантирует компаниям и подразделениям независимость, поощряя их к автономному и ответственному управлению. На уровне группы Samsung может оценивать результативность бизнес-единиц и в зависимости от нее определять размер выплат и поощрений руководителям. В итоге возникают сильная конкуренция и устойчивая кооперация.

Рисунок 8.2.Структура внутренней конкурентной кооперации Samsung [200]

В отличие от иностранных конкурентов, производящих, как и Samsung, электронику, компания выстроила вертикально-интегрированную бизнес-структуру, в которой конкурентная кооперация поощряет Samsung стремительно наращивать конкурентоспособность до высочайшего мирового уровня.

Введение рыночных принципов и двойного сорсинга

С конца 1990-х годов Samsung все больше поощряла отделы своих компаний, связанные с поставками материалов и комплектующих, повышать производительность труда и качество продукции, сокращать расходы, применяя к внутренним сделкам рыночные принципы. Таким образом группа стремилась уменьшить побочные эффекты, которые обычно появляются при вертикальной интеграции. Компания выстроила систему двойного сорсинга, когда детали и материалы могут быть приобретены как внутри группы, так и у независимых партнеров. Например, Samsung Electronics закупает панели для телевизоров у японской корпорации Sharp и других внешних поставщиков. Но это не основные поставки, а дополнение к тому, что компания получает от одной из структур группы – Samsung Display. Аффилированные структуры не находятся на особом положении, когда заключают сделки с другими компаниями Samsung. Так что подразделения должны быть готовы к тому, что партнер по группе предпочтет внешнего поставщика, если внутренние окажутся неконкурентоспособными по качеству, цене и времени доставки. Например, в 2001 году Samsung Electronics проигнорировала ценовое предложение по электролитическим конденсаторам со стороны Samsung Electro-Mechanics. Потрясенная таким результатом компания решила превратить неудачу в возможность улучшить до мирового уровня качество своей продукции – многослойных керамических конденсаторов (MLCC). Samsung Display производит цветовые фильтры, но также закупает их у Dongwoo Fine-Chem (это местный филиал японской Sumitomo Chemical). Затем Samsung Display сравнивает собственные изделия с продукцией Dongwoo. Если по качеству и цене продукты компании проигрывают, то следуют взыскания и предупреждения. Некоторые сотрудники даже высказывают жалобы такого рода: «Samsung Electronics действует скорее как кнут, нежели как зонтик» и «Samsung Electronics более требовательна, чем сторонние клиенты». Однако Samsung придерживается такого правила: более 30 % деталей и материалов должны поступать от внешних поставщиков, чтобы партнерские компании ориентировались на отраслевые тенденции. Этот принцип мотивирует подразделения, значительная часть доходов которых зависит от Samsung Electronics. В ином случае они могли бы самоуспокоиться, решив, что источник спроса всегда находится рядом [201].

Параллельные инвестиции в одни и те же проекты

Иногда дочерние структуры и подразделения Samsung напрямую конкурируют друг с другом или пытаются одновременно войти в одну и ту же сферу бизнеса. Когда неясно, какая техника или технология лучше всего подойдут для реализации конкретного проекта, работы по нему могут начать сразу несколько групп. Так появляется соревновательность и возрастает скорость разработок. Например, Samsung Electro-Mechanics и Samsung Techwin яростно соперничали за проект по разработке модулей к камере мобильного телефона. Кроме того, прежде чем в 2008 году было основано совместное предприятие Samsung Mobile Display [202], дивизион жидкокристаллических дисплеев (LCD) из Samsung Electronics и компания Samsung SDI неистово конкурировали на рынке активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Принятый в Samsung принцип «победитель получает все» (предполагающий в том числе и внеочередные вознаграждения), показывает, что внутренняя конкуренция – это всегда серьезное соперничество.

Ощущение неотложности, побуждающее к постоянной реструктуризации

Samsung дважды реструктурировала бизнес – после Азиатского финансового кризиса 1997 года и глобального финансового кризиса 2008 года. О преобразованиях 2008 года сообщалось немного, но тем не менее это была масштабная трансформация. Многие руководители Samsung Electronics – почти треть – отправились в отпуск без содержания или попали в резерв. После окончания кризиса сотрудники осознали, что реструктуризация – это регулярный процесс. Неконкурентоспособные бизнесы могут быть закрыты в любой момент. Так что приоритетом должно стать повышение конкурентоспособности собственной компании или дивизиона, а не помощь другим подразделениям. В связи с этим структуры группы были вынуждены применять рыночное ценообразование и в сделках между подразделениями, особенно когда речь шла о трансфертных ценах [203]. В результате сложилась новая культура – бизнес-единицы группы не предлагают друг другу особых условий, если сделка не является взаимовыгодной.

Запустив «Новую управленческую инициативу», Samsung регулярно вносила изменения в свою систему управления. Подобные изменения не всегда полностью заменяли практики прошлых лет – иногда новые методы «прививались» на них, чтобы сохранить то лучшее, что было достигнуто ранее [204]. Соответственно, такие традиционные методы управления большой организацией, как диверсифицированная структура и японский стиль менеджмента, стали сосуществовать с практиками нового управления: американским стилем управления и стремлением к скорости, «мягкой» конкурентоспособности каждой бизнес-единицы. Все это проявилось в виде трех управленческих парадоксов Samsung.

Ситуация выглядит так, будто Samsung стремится достичь, казалось бы, несовместимых целей: поддержание высочайшей скорости без оглядки на значительный размер; повышение специализации каждого бизнеса при сохраняющейся диверсификации, чтобы получить конвергентную синергию; использование сильных сторон японского и американского стилей управления. Но попытка достичь несогласуемых целей может легко размыть стратегическую направленность, создать дисбаланс и тем самым подорвать общую конкурентоспособность компании. Тем не менее Samsung успешно разрешила проблему трех парадоксов, заложив их в основание концепции «Путь Samsung». Таким образом компания смогла обособиться от конкурентов, которые пытались создавать стабильные конкурентные преимущества, устанавливая перед собой единичные конкретные цели. Далее мы объясним, как Samsung сумела успешно совладать со своими парадоксами.