Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Как только деловая среда стала менее определенной, Ли Гонхи посредством «Новой управленческой инициативы» принялся поощрять руководителей Samsung мыслить стратегически и изучать многообещающие «посевные» бизнесы. Параллельно директоры компании могли и сами меняться, превращаясь из администраторов, действующих в японском стиле, в стратегических лидеров сообразно американскому стилю. Кроме того, из-за назревшего в 1990-х годах сдвига парадигмы в сторону глобализации и цифровизации начала возрастать роль стратегического управления. Таким образом, в связи с целым комплексом причин Samsung приняла стратегию, ориентированную на американский стиль управления.

Переломным моментом в освоении и распространении по всей группе американского стиля менеджмента стал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Столкнувшись с серьезными вызовами, угрожавшими бизнесу Samsung, компания смогла успешно реструктурироваться. Она решительно внедрила и стала применять на практике основные нормы американского стиля управления. Таким образом Samsung использовала Азиатский финансовый кризис как возможность быстро и смело перестроить свои бизнес-процессы и кадровую политику, ориентируясь на систему американского менеджмента.

В XXI веке, в условиях экономики, основанной на знаниях, серьезно возросла значимость таких нематериальных активов, как технологии, брендинг и дизайн. Samsung отреагировала на эту тенденцию уменьшением зависимости от японской модели, которая была принята в компании. Она характеризовалась, в частности, акцентом на наем специалистов с типовыми навыками и вознаграждениями, обусловленными стажем работы.

Samsung стала применять элементы американской модели, в которой акцент делается на ключевые таланты и компетенции, а вознаграждение и продвижение по службе зависят от результатов труда.

Но вместо того чтобы полностью отказаться от японских методов в пользу американских, Samsung объединила сильные стороны обоих стилей управления. В результате компания, как и прежде, пользуется достоинствами японского менеджмента с его вниманием к деталям, упорядоченной организационной культурой, высоким уровнем лояльности сотрудников, постоянным усовершенствованием рабочего места, строгим контролем качества и повышенным вниманием к производственной конкурентоспособности, качеству продукции и результативности труда.

Samsung продолжает придерживаться обоих управленческих стилей, потому что для бизнеса, связанного с массовым производством, характерен высокий уровень неопределенности. ИТ-отрасль, главная для компании, отличается резкими колебаниями спроса и быстрой сменой технологий. Для успешной работы в этой отрасли требуется высокий уровень стратегического предвидения. Чтобы выжить в такой среде, Samsung адаптировала элементы американского стиля управления: смелое принятие рискованных решений, поддержка талантливого кадрового «ядра», хорошее стимулирование, основанное на производительности, творческая организационная культура и высокая скорость. В то же время Samsung упорно стремится снизить издержки, возникающие на производствах, построенных компанией по всему миру. Этого можно достичь, применяя японский стиль управления, которым Samsung пользовалась в течение нескольких десятилетий до введения «Новой управленческой инициативы». Таким образом, в области стратегического планирования, где велика роль директоров компании, в настоящее время в основном применяются элементы американской управленческой практики, а в операционной деятельности Samsung полагается на японские методы.

Хотя Samsung и выбрала американскую систему менеджмента, окончательно она ввела ее в употребление только после длительного процесса исследований в аффилированных структурах. Подразделения первыми применили американские методы; одновременно их тщательно изучали в Институте экономических исследований. Эксперименты, проведенные в небольших структурах, позволили Samsung адаптировать американские методы управления для культуры и системы управления компании. Такие меры хорошо себя зарекомендовали. Ведь обычно организации отказываются вводить внешние управленческие инновации, зная о неудачных случаях неразборчивой имитации опыта известных игроков. Сначала Samsung тщательно изучила и проанализировала лучшие практики глобальных лидеров, затем экспериментально проверила их эффективность на малом масштабе и только потом распространила данные практики на всю группу. Этим занимался Офис корпоративной стратегии, что смягчало недостатки, которые могли появиться, поскольку компания действовала методом проб и ошибок.

Ключевым примером здесь служит методология управленческого улучшения «Шесть сигм», разработанная в США. Компания Samsung SDI первой ввела этот подход в 1996 году после сопоставительного анализа показателей General Electric. Чтобы получить наибольший эффект, Samsung Group доработала и улучшила методологию так, чтобы она гармонировала с ее собственными культурой и системой управления. После того как Samsung SDI продемонстрировала преимущества «Шести сигм», систему ввели остальные подразделения, производящие электронную продукцию. К 2002 году методология «Шесть сигм» стала применяться во всей группе. Но General Electric использовала «Шесть сигм» исключительно на уровне менеджеров, а Samsung распространила ее действие на всех сотрудников группы. Таким образом была усовершенствована классическая методология, а в Samsung появился собственный вариант «Шести сигм».

Другим примером является система поощрения по результатам (performance-based incentives) [210], применяемая в американском стиле управления.

Таблица 8.1.Японский, американский стиль управления и стиль управления Samsung [211]

Samsung, проведя сопоставительный анализ Hewlett-Packard, ввела стимулы для участия в распределяемой прибыли (PS). Но в организациях США, как правило, за результаты поощряют лишь сотрудников, занимающих высокие руководящие должности. Такой вариант мало совместим с корейской организационной культурой труда, где приоритет отдается производственной конкурентоспособности и делается упор на мотивацию всех сотрудников. Кроме того, это не соответствовало конфуцианским принципам эгалитаризма [212], распространенным в Корее. Опираясь на углубленный анализ, проведенный Институтом экономических исследований, Samsung изменила американскую систему таким образом, чтобы все сотрудники любой структурной единицы группы могли одинаково участвовать в системе поощрений по результатам. Так, применив единую политику, компания охватила системой поощрений всех сотрудников.