Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Поэтому система менеджмента Samsung – не просто смесь американской и японской управленческих практик. Samsung провела сопоставительный анализ эффективности ведущих организаций в обеих странах, выбрала наиболее подходящие для себя функции и преобразовала их для собственного управленческого стиля. Приведем в качестве аналогии национальное корейское блюдо бибимбап (bibimbap) [213] – это смесь овощей и риса, приправленная соусом из красного перца. И рис, и овощи являются здоровой пищей, но они не выиграют, если мы просто смешаем их, – зато с соусом из красного перца они станут гораздо вкуснее. Активно перерабатывая внешние системы управления, Samsung адаптировала их к собственной системе управления. Это позволило компании выстроить динамическое ядро компетенций (dynamic core competencies) [214]и значительно повысить эффективность бизнеса. В таблице 8.1 показано, как Samsung объединила, трансформировала и усовершенствовала сильные стороны японского стиля управления, который первоначально был принят в компании, и американского стиля управления, внедренного после введения «Новой управленческой инициативы».

В этой главе рассматривается внутренняя и внешняя адаптивность концепции «Путь Samsung» и оценивается ее жизнеспособность. Также здесь проведен анализ задач, которые, возможно, в будущем придется решать при помощи этой концепции, и представлено мнение авторов о тех шагах, которые Samsung может предпринять, чтобы подняться на следующий качественный уровень в ряду компаний мирового класса. В завершение авторы предлагают выводы, которые могли бы оказаться полезными другим компаниям (особенно некорейским), изучающим «Путь Samsung».

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно исследовать концепцию на соответствие внешним и внутренним условиям. Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу утверждали, что преуспевающие компании добились успеха потому, что соответствовали окружающей среде. С одной стороны, это было следствием разработки новых стратегий, которые появлялись как отклик на внешние изменения, с другой – происходила внутренняя подгонка, то есть реструктуризация в соответствии с этими новыми стратегиями [215]. Аналогичным образом Дэвид Надлер и Майкл Ташман подчеркивали, что компаниям необходимо проводить внешнюю подгонку, создавая стратегии, вызывающие изменения и потребность во внутренней подгонке. Это гарантирует согласованность между новыми стратегиями и системами управления [216].

Samsung удалось подтвердить практикой заявления теоретиков: благодаря «Новой управленческой инициативе» компания смогла улучшить свою способность к внутренней и внешней приспособляемости. Чтобы точнее соответствовать внешним факторам, Samsung откорректировала стратегию с учетом глобальных изменений – цифровизации, глобализации и развития экономики, основанной на знаниях. В результате в Samsung стал внедряться менеджмент качества; компания достигла успехов в продвижении к позициям рыночного лидера и в обновлении бизнес-портфеля. Для достижения внутреннего соответствия недавно принятым стратегиям Samsung усовершенствовала свою систему управления талантами, ввела новые методы управления и продолжила внедрять новаторские идеи в организационной культуре и системе ценностей. Таким образом, Samsung успешно реорганизовала свою управленческую модель и создала три стержневые компетенции, в частности систему конкурентной кооперации. Если коротко, то ситуация выглядит так: за 20 лет с момента ввода «Новой управленческой инициативы» Samsung смогла вырасти до статуса компании мирового класса потому, что ей удалось улучшить одно из качеств своего бизнеса – способность гибко приспосабливаться к изменениям внешних и внутренних условий.

Внедрив «Новую управленческую инициативу», Samsung принялась настойчиво формировать менеджмент, нацеленный на качество, стала добиваться рыночного лидерства и занялась модернизацией бизнес-портфеля. В частности, начинающаяся эра цифровой экономики, где главный принцип – «победитель получает все», заставила компанию отказаться от стратегии «быстрого последователя». Она должна была стремиться к статусу рыночного лидера. В связи с этим Samsung принялась наращивать скорость принятия решений и темпы их реализации в деловой практике.

Вместе с тем компания понимала, что конкурентоспособность в условиях экономики знаний зависит от нематериальных активов и интеллектуальной собственности – технологий, дизайна, брендинга и способности обеспечивать решения.

Таблица 9.1.Три стержневые компетенции и пять элементов управления Samsung

Чтобы преуспеть в такой среде, компании должны не только разрабатывать лучшие в своем классе продукты, технологии и процессы, но и развивать их быстрее, чем другие. Таким образом, Samsung направила все свои усилия на укрепление потенциала эволюционных инноваций и «мягкой» конкурентоспособности в брендинге и дизайне. В результате Samsung смогла эффективно использовать синергию сочетания горизонтальной диверсификации, вертикальной интеграции, региональной кластеризации и конвергенции продуктов и услуг. Благодаря этому она получила конкурентное преимущество перед специализированными фирмами, преодолела свой статус «опоздавшего» и «претендента» – и достигла высокой степени внешнего соответствия тем стратегиям, основным компетенциям и системам управления, которые были запущены в компании в рамках «Новой управленческой инициативы» (см. таблицу 9.1).

Дальновидность Ли Гонхи принесла Samsung немалую пользу – глава компании предвидел смену парадигмы задолго до того, как это поняли конкуренты компании. Его прогноз о том, что электронная промышленность полностью откажется от аналогового формата в пользу цифрового, оказался совершенно верным. Это позволило Samsung принять решение об инвестировании в цифровые технологии и превзойти конкурентов, в частности Sony. В результате Samsung еще в 1998 году выпустила первый полностью цифровой телевизор, после чего стала доминировать в этой отрасли. Ли Гонхи также предположил, что вскоре будет довольно сложно дифференцировать продукты с помощью технологий, так что необходимо больше внимания уделять нематериальным активам. Все бóльшую роль в потребительских покупках начнут играть дизайн и брендинг. В итоге Samsung подняла уровень дизайна и статус бренда до высот мирового класса.

Даже если у компании не получалось делать точные прогнозы, она могла рассчитывать на высокую скорость исполнения решений, что позволяло догонять и перегонять лидеров рынка. Когда в 2008 году iPhone от Apple стал хитом продаж, от шока на рынке смартфонов пострадали все ведущие производители мобильных телефонов, в том числе Nokia, Motorola, LG Electronics и Samsung. Но только Samsung, обладавшая уникальными темпами реализации решений, смогла догнать Apple. Это удалось благодаря неустанным призывам собственника-менеджера воспринимать перемены, инновации и скорость, конвергентную синергию и потенциал эволюционных инноваций – все то, что Samsung развивала в течение долгого времени, – как основные компетенции.