Марти Ньюмейер - Zag: манифест другого маркетинга

• Ключом к созданию линии правды является фокус на одном-единственном заявлении. Если вам не удается избежать использования множества запятых или союзов, то вам нужно еще поработать над фокусом.

• Маркетинговый план, основанный на заг , будет иметь другой, более глобальный масштаб. Цель – вести борьбу там, где вы можете выиграть.

• Забудьте о передовой практике. Обычно это просто устоявшаяся практика. А устоявшиеся практики никогда не смогут привнести что-нибудь новое в заг . И неважно, как много практик вы используете.

• Без должного исполнения стратегия остается всего лишь планом, намерением. Благими стратегиями вымощена дорога в ад.

• Клиенты испытывают на себе действие вашего бренда в определенных точках коммуникации, поэтому выбор таких точек и определение воздействия, которое происходит в них, – это очень важная работа.

• Лояльность клиентов нельзя запрограммировать. Сначала компании должны стать лояльны своим клиентам, а не наоборот. Только потом лояльность станет взаимной – когда клиенты почувствуют лояльность компаний.

• Если оригинальный бренд вызывает у людей позитивные ассоциации, то компания сможет расширить бренд и усилить его значимость.

• Помимо объединяющей энергии, которой обладает портфель брендов, существует также четыре опасности, с которыми не сталкиваются одиночные бренды: вредное влияние, неопределенность, противоречие и запутанность.

• Вредное влияние – темная сторона синергии. Если у одного бренда проблемы, то и весь портфель брендов может заразиться ими.

• Неопределенность возникает, когда компании расширяют границы своих брендов за рамки, которые они сами и выставили. Клиентам нужен выбор, но они хотят выбирать среди разных брендов, а не внутри одного .

• Противоречие может возникнуть, когда компания пытается расширить бренд в глобальном масштабе. Клиенты в разных культурных средах могут по-разному воспринимать продукт или компанию.

• Запутанность опасна для расширяющегося бренда. То, что сначала кажется упрощением процесса построения бренда, впоследствии заканчивается только его усложнением.

• Ключом к созданию сильных портфелей является уменьшение – отсечение брендов и суббрендов, которые не поддерживают ваш заг .

• По мере роста компании она начинает тяготеть к одному из трех стабильных состояний, которые мы можем назвать «камень, ножницы или бумага». У каждой позиции есть свои сильные и слабые стороны, которые создают сбалансированный цикл конкуренции.

• «Компании-ножницы» – это стартап или небольшой бизнес. Такие компании ведут конкурентную борьбу, отрезая себе одной небольшую зону (белого пространства) рынка, где доминируют гораздо более крупные «компании-бумаги». Отличаются очень четким фокусом.

• «Компании-ножницы» перерастают в «компании-камни», которые ведут свою борьбу с «компаниями-ножницами», сокрушая их. Определяющими характеристиками таких компаний являются момент и динамика.

• Со временем «компания-камень» расширяется и превращается в «компанию-бумагу», которая использует свои сети и ресурсы для сдерживания «компаний-камней». Определяющая характеристика таких компаний – их размер.

• Фокус побеждает размер, размер побеждает динамику, динамика побеждает фокус.

• Компании имеют тенденцию к развитию по часовой стрелке, от ножниц к камню и бумаге.

• Со временем фокус перерастает в динамику, динамика превращается в размер, размер разделяется на фокус… И цикл конкуренции снова повторяется.

• Промежутки между стабильными и нестабильными состояниями – это периоды времени, когда изменения не только возможны, но и необходимы. Это нейтральное время для обновления своего заг .

• Понимание того, на какой позиции цикла конкуренции вы находитесь, позволит вам: 1) по максимуму использовать сильные стороны вашей компании и свести к минимуму слабые; 2) использовать слабости ваших конкурентов и лучше подготовиться к их атакам; 3) использовать неустойчивые состояния для обновления своего заг ; 4) обновить свой заг во время устойчивых периодов для того чтобы заблокировать движения конкурентов, или просто для того чтобы выжить.

• Существует миф, что сотрудникам компаний не нравятся изменения. На самом деле люди любят изменения, но они не любят, чтобы меняли их самих .

• Для того чтобы найти точку приложения силы в вашей организации, просто ответьте на три вопроса: 1. Что мешает изменениям? 2. В чем трудность? 3. Что должно произойти, чтобы трудностей не возникло?

• Главная проблема в построении бренда – создать сложную организацию для воплощения простой идеи.

• Когда вы найдете свой заг , спросите ваших коллег, как они смогут помочь воплотить его в жизнь. Вы будете поражены количеством энергии, которую вы высвободите.

• Самой большой помехой в достижении высокой эффективности является фокус на ближайшую перспективу. Фокус на краткосрочную перспективу зачастую бывает реакцией на запросы акционеров, которые готовы быстро расстаться с неэффективными активами.

• Компании, которые радикально преобразовали свои бренды, ощутили реальные результаты, а цены их акций выросли на 250 % в год.

• Когда компании необходимо освоить развивающийся рынок, лучшим средством передвижения может стать двухступенчатая ракета. Компания может использовать первую ступень: существующий бренд – для подпитки второй ступени: нового бренда.

• Закон Уорхола неразрывно связан с резким ускорением, поскольку для постоянных изменений необходимо постоянное обновление. Мы переходим в эпоху нескончаемых инноваций.

• Рынок как единое целое двигается гораздо быстрее, чем любая компания. В огромном рыночном казино в выигрыше остается казино.

Быстрее,Джеймс Глейк (Faster, James Gleick). Эта книга под завязку набита фактами, которые подтверждают то, что большинство из нас понимают на уровне интуиции, – темпы жизни ускоряются. Глейк исследует проблемы «быстрорастворимого кофе, быстрых знакомств, мгновенных повторов и сиюминутных удовольствий» и раскрывает причины того, что доктора и социологи называют болезнью спешки. В книге Zag я не приводил обширных исследований на предмет резкого ускорения, поскольку Глейк уже сделал это в своей книге. К тому же у моих читателей не так много времени и они спешат.

Мудрость толпы [18], Джеймс Шуровьески. Шуровьески выдвигает свежую идею: большие группы людей умнее, чем кучка элиты, независимо от того, насколько велики познания элитного меньшинства. Это открытие имеет практическую пользу для понимания, почему бренды ведут клиентов к объединению в «племена». Клиенты знают, что, если они будут следовать за толпой, они вряд ли смогут серьезно ошибиться.