Йенс Нордфальт - Ритейл-маркетинг: Практики и исследования

Исследователи использовали три показателя, чтобы проанализировать паттерны стремления к разнообразию среди участников. Первый показатель был самым простым, а именно сколько разных видов закусок попробовали респонденты. Второй показатель также включал, в какой последовательности выбирались разные закуски. Предполагалось, что участник, выбиравший закуски в последовательности ABAB (каждый раз переключаясь между торговыми марками А и В), проявлял большее стремление к разнообразию, чем участник, выбиравший закуски в последовательности AABB (т. е. сменивший торговую марку только на третий раз). Третий показатель включал информацию о том, как воспринимались различные альтернативы, т. е. схема выбора AA33 рассматривалась как отражающая большее стремление к разнообразию, чем схема выбора AABB. Результаты показали, что, когда напитки были более разнообразными, участники в большей степени были склонны выбирать один и тот же вид закусок. Таким образом, следуя этой логике, если ритейлер хочет сделать выбор покупателями определенной марки картофельных чипсов или мяса более устойчивым, он просто должен расположить рядом разнообразный ассортимент дополняющих товаров, например соусов.

Эксперимент показал, что магазин может увеличить фактический уровень стимуляции до оптимального уровня стимуляции покупателей и, таким образом, удовлетворить потребность покупателей в разнообразии. Или же наоборот, ритейлер может обеспечить недостаточный уровень стимуляции, всегда демонстрируя одни и те же пары взаимодополняющих товаров. Тем самым ритейлер может достичь ситуации, когда покупатели начнут исследовать новые части ассортимента, чтобы реализовать свой оптимальный уровень стимуляции. Однако вторая стратегия может быть рискованной. Все зависит от степени вовлеченности покупателя. Если покупатель недостаточно вовлечен, он может не захотеть прилагать дополнительные усилия, необходимые для того, чтобы изучить неизвестные ему части ассортимента. Пожалуй, наиболее вероятным результатом такой рискованной стратегии будет то, что, если магазин всегда выглядит одинаково, произойдет уменьшение доли незапланированных покупок. Чтобы не оказаться в ситуации, когда фактический и оптимальный уровень стимуляции не соответствуют друг другу, ритейлер должен знать, как можно повлиять не только на фактический, но и на оптимальный уровень стимуляции покупателей. Этот вопрос был изучен во второй части исследования Менон и Кан.

Чтобы проверить, можно ли в принципе повлиять на оптимальный уровень стимуляции покупателей, Менон и Кан манипулировали тремя различными покупательскими ситуациями. В ситуации с низким уровнем стимуляции участников просили представить четыре визита в близлежащий продовольственный магазин, где ритейл-среда оставалась неизменной во время всех четырех визитов. В стимулирующей ситуации ритейл-среда менялась. Участников просили представить два «обычных» похода в магазин (как и в сценарии с низким уровнем стимуляции), а также два посещения мегараспродаж по случаю начала весны. Праздничные распродажи включали множество промоакций и специальных предложений. Третья ситуация была похожа на вторую, но на этот раз исследователи также постарались повысить настроение участников. Таким образом, третья ситуация включала не только повышенный уровень стимуляции, но и компонент положительного эмоционального настроя.

Результаты приведены в таблице F.2 . Во второй ситуации (с повышенным уровнем стимуляция) покупательское любопытство было самым низким. В этом случае покупатели были явно подвержены чрезмерной стимуляции (фактический уровень стимуляции превышал оптимальный). В двух других ситуациях фактический и оптимальный уровни стимуляции, кажется, соответствовали друг другу. Преимущество третьей покупательской ситуации (стимуляция плюс позитивное настроение) перед первой ситуацией (отсутствие стимуляции) состояло в том, что в третьей ситуации покупатель проявлял бо́льшую предрасположенность к коммуникации с магазином. Следовательно, в состоянии с низким уровнем стимуляции участники проявляли любопытство, но оно исходило от них самих и не контролировалось ритейлером. Соответствие между фактическим и оптимальным уровнями стимуляции достигалось за счет низкого уровня обоих. В третьей ситуации фактический и оптимальный уровни стимуляции также соответствовали друг другу, но за счет того, что были одинаково высокими. Благодаря этому ритейлер получил возможность более эффективно общаться с покупателями и провоцировать их любопытство.

Таблица F.2.Негативное влияние чрезмерной стимуляции. Этот эффект может быть устранен, если создать у покупателей положительный эмоциональный настрой

Следует отметить, что многие исследования, рассмотренные в этой книге, обнаружили негативные эффекты повышенной стимуляции. Это особенно верно для тех случаев, когда посещение магазина носит задачноориентированный характер. Я думаю, именно по этой причине некоторые крупные продовольственные ритейлеры предпочитают работать с так называемыми чистыми магазинами. Чистые магазины – это магазины с минимальным количеством информационных указателей, демонстраций и других стимулирующих элементов. В главах с восьмой по десятую приводилась аргументация как за, так и против такого подхода. Однако я хотел бы еще раз подчеркнуть, что, если вы, как ритейлер, хотите провести собственное тестирование и измерить оптимальный уровень стимуляции среди своих покупателей, вы должны убедиться в том, что измеряете именно поведение, а не отношение. Покупатели часто выражают более негативное отношение к магазинам с высоким фактическим уровнем стимуляции, однако именно эти магазины зачастую имеют самые высокие объемы продаж.

Концепция маркетинга отношений несколько поднадоела в результате частого использования, поэтому в последнее время ее последователи предпочитают употреблять другой термин – управление отношениями с потребителями. Следует отметить, что связь между маркетингом отношений и идеями, изложенными в главах 7–10 этой книги, гораздо теснее, чем может показаться на первый взгляд. Маркетинг отношений часто обсуждается в контексте маркетинга услуг и персональных продаж, а его ключевой составляющей является персонал. Считается, что ритейлер, при помощи своего персонала, должен стараться создать в своем магазине такую атмосферу, которая будет соответствовать ожиданиям покупателей или даже превосходить их. Это позволит обеспечить то, что покупатели будут возвращаться в магазин снова и снова.