Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире

Как и в случае с Perwaja, когда в Proton начались неприятности, Махатхир обрушил свой гнев на менеджмент. В 1988-м, спустя всего два года после начала производства, он избавился от топ-менеджеров, бумипутра по национальности, и пригласил вместо них японских специалистов. Обрадованные представители Mitsubishi свернули планы по экспорту машины в Соединенные Штаты и усиленно занялись заработками на защищенном внутреннем рынке Малайзии {349}. Они не были заинтересованы торговать в убыток автомобилями в США с целью создания бизнеса, конкурентоспособного в глобальном масштабе. Вместо этого они предпочитали продавать машины в Малайзии по искусственно завышенным ценам, чтобы поддержать баланс своих доходов и расходов.

Махатхир утверждал, что его промышленная политика копирует японскую и южнокорейскую. Однако его реальные дела были куда ближе к индустриализации, направленной на импортозамещение, что не привело в Юго-Восточной Азии в 1950-х – начале 1960-х гг. к необходимому технологическому обучению на местах. Без создания конкуренции на внутреннем рынке и прочной ориентации на рынки внешние Махатхир лишь повторял свои прежние ошибки – те самые, которые удалось избежать государствам Северо-Восточной Азии.

Тем не менее даже его бледная имитация деятельности, аналогичной Hyundai, принесла некоторые положительные результаты. Его непрерывные требования локализовать производство комплектующих привели к определенным сдвигам. Доля внутренних поставок деталей для машин, собираемых в Малайзии, увеличилась с 10 % в период ранее 1980 г. до более 60 % в 1990 г. Заводы, вначале лишь собиравшие автомобили из импортных деталей, во многом перешли на их производство, а некоторые компоненты даже начали экспортироваться.

Mitsubishi похоронила все прежние планы поставлять Proton в США, посоветовав малайзийцам обратить внимание на мелкие рынки стран третьего мира, таких как Ямайка, Шри-Ланка и Бангладеш, но правительство Махатхира получило право на не облагаемый пошлиной экспорт машин в Великобританию в объеме 14 000 автомобилей в год по своему усмотрению – премьеру недоставало целенаправленности, зато было не занимать энергии. Но, когда Proton в первый год продал в Великобритании более 10 000 автомобилей, а Saga британская общенациональная газета включила в десятку лучших автомобилей экономкласса, это было лишь слабым эхом триумфального шествия Hyundai по США {350}.

К 1993 г. Махатхиру уже надоели высокие цены Mitsubishi и ее проволочки с передачей технологий, потому он решил вернуть Proton под местное управление. На этот раз он обратился к Яхья Ахмаду, предпринимателю из частного сектора и бумипутра по национальности, которому он в конце концов разрешил выкупить у государства контрольный пакет акций Proton. Яхья оказался более серьезной фигурой, чем Эрик Чиа или Абу Саид. Подобно Чон Чжу Ёну в Южной Корее, он начал искать в других странах консультантов и технических сотрудников, чтобы снизить зависимость Proton от Mitsubishi. В частности, купил британскую специализированную автомобильную компанию Lotus – не потому, что намеревался производить спортивные автомобили, а для того чтобы пройти обучение в ее преуспевающем консалтинговом подразделении Lotus Engineering {351}.

После того как в 1997 г. Яхья погиб в результате крушения вертолета, его дело продолжил заместитель Махалил Бин Тенгку Арифф. Lotus Engineering помог изменить дизайн Saga и разработать новые модели с более оригинальным обликом Proton. Waja, первый автомобиль, разработанный непосредственно в Proton, был запущен в производство в 2001 г., и вскоре после этого его снабдили двигателем Proton Campro, разработанным в сотрудничестве с Lotus. В 2004 г., достигнув на отечественном рынке объема продаж 400 000 машин в год, Lotus перевалил за долю в 60 % от всего автомобильного рынка страны и открыл первую очередь производственной линии Proton City. Менеджмент планировал его как интегрированный автомобильный город с четвертью миллиона жителей, где компания могла бы объединять свои действия с действиями поставщиков.

За 2000–2005 гг. Proton сократил ежегодные расходы своего совместного с Mitsubishi предприятия с 1 млрд до 600 млн малайзийских ринггитов. В 2004 г. компания приобрела итальянского производителя мотоциклов MV Agusta, который предоставлял технические консультации по проектированию малолитражных автомобилей с применением технологий производства мотоциклов {352}.

И все же оставался рубеж, который Proton не смог преодолеть. Хотя компания развила бизнес с ежегодным оборотом в миллиарды долларов и с середины 1990-х гг. значительно увеличила свой технологический потенциал, она по-прежнему лишь заигрывала с внешними рынками и не выходила на уровень глобальной конкурентоспособности. На защищенном внутреннем рынке все еще можно было продавать автомобили без подушек безопасности и антиблокировочной системы тормозов, однако их отсутствие полностью закрывало возможности для экспорта в развитые страны.

Производя все больше автомобилей на экспорт и тем самым снижая удельные расходы на всю продукцию, Hyundai нашла возможность выпускать свою модель Elantra не только с фронтальными, но и с боковыми подушками безопасности, причем во всех разновидностях и на всех рынках. Махалил же настаивал на том, что экспорт в стиле Hyundai невозможен. Поскольку в других отраслях, особенно в производстве стали, промышленная политика Малайзии потерпела неудачу, то и экспортная цена оказывалась слишком высокой. «Корейская промышленность работала синхронно, – говорил он, – а Малайзия не смогла этого добиться… Предполагалось, что Perwaja будет производить листовую сталь, но так и не сумела это освоить» {353}.

Нынешний руководитель Proton и один из первых участников этого проекта с начала 1980-х гг. Наджми Мохд Саллех не согласен с такими суждениями. Он считает, что пребывание в должности Махалила на протяжении девяти лет, когда он игнорировал саму идею экспорта, оказалось фатальным. «[Его стратегия] ориентировалась на ниши и на свою страну, – говорит Наджми. – С моей же точки зрения, это была самая крупная ошибка» {354}. К концу своего пребывания в должности Махалил располагал шестью разными платформами для сборки автомобилей и был готов производить 20 различных моделей, но о зарубежных продажах он даже не помышлял.

С течением времени постоянные потребности Proton в дополнительных инвестициях, а также повышение расходов в связи с азиатским финансовым кризисом побудили Махатхира вновь национализировать главную автомобильную компанию страны, не забыв при этом, правда, выручить и ряд своих гораздо менее удачливых в бизнесе друзей (в том числе собственную семью) {355}за счет миллиардов долларов из государственных средств. Все это подорвало волю Малайзии к осуществлению национального проекта автомобилестроения.