Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Каждая из описанных компаний сделала предложение потребительской ценности фундаментальной частью своей бизнес-стратегии. Опираясь на передовой опыт, мы представили подход к предложениям потребительской ценности – с резонирующим акцентом и превосходящей ценностью, предоставляемой компаниями своим клиентам и целевым сегментам рынка. Предложения потребительской ценности могут стать как направляющим маяком, так и основой для превосходной производственной деятельности. Итак, обеспечение правильности предложений потребительской ценности – это зона ответственности высшего и общего руководства, а не только руководства отдела маркетинга.

В 1983 году ВHarley-Davidson обнаружили, что бизнес начал угасать. Двадцать пять лет спустя компания могла похвастаться тем, что стала глобальным брендом, который входит в список 50 лучших и оценивается в $7,8 млрд. Главным поворотным пунктом компании на пути к последующему успеху стала приверженность Харлея построению «фан-клуба» бренда – группы преданных поклонников-покупателей, объединенных определенным стилем жизни и деятельности, а также духом бренда.

Вдохновленные результатами Harley и возможностями интернет-технологий, маркетологи из разных отраслей, от производителей упаковок до производителей оборудования, стараются построить подобные клубы вокруг собственных брендов. И они правы, что делают это сейчас. В современном неспокойном мире люди изголодались по ощущению связи с единомышленниками; кроме того, в экономически невыгодный период каждой компании нужно искать новые пути, чтобы делать больше, чем она делает сейчас. К сожалению, хотя многие фирмы надеются добиться верности покупателей, эффективности маркетинга и аутентичности бренда – всего того, что дают мощные клубы поклонников бренда, – немногие понимают, что для этого требуется. И, что еще хуже, большинство серьезно ошибается относительно того, что такое фан-клубы бренда и как они работают.

На основании исследования, посвященного построению фан-клубов брендов, которое мы проводили в течение 30 лет, мы вычленили и разоблачили семь типичных мифов о максимизации их ценности для фирмы. Для компаний, рассматривающих стратегию работы с фан-клубом, мы приводим принципы построения клуба и несколько предостережений. Тем, у кого фан-клубы бренда уже есть, мы предлагаем новые подходы для усиления их влияния. И, как вы увидите из обсуждения и из материала «Оценка готовности клуба» (Community Readiness Audit) на сайте brandcommunity.hbr.org, вы должны ответить себе не на вопрос, правильно ли будет создавать фан-клуб вашего бренда, а на вопрос, хотите ли вы делать то, что нужно, чтобы фан-клуб вашего бренда был правильным.

Фан-клуб бренда – это маркетинговая стратегия.

Фан-клуб бренда – это стратегия бизнеса.

Слишком часто компании ограничивают свои усилия по построению клуба только маркетинговыми функциями. Это ошибка. Чтобы фан-клуб бренда был максимально успешным, его следует формировать как стратегию высокого уровня, поддерживающую обширные цели бизнеса.

Компания Harley-Davidson дает нам образцовый пример. После того как в 1985 году компания отвоевала свои позиции, ее руководство полностью переформулировало конкурентную стратегию и бизнес-модель, выстроив их вокруг философии фан-клуба бренда. Компания Harley-Davidson не только изменила свои маркетинговые программы, но также переоборудовала каждый аспект организации – от культуры до алгоритмов работы и руководящей структуры, – чтобы выработать стратегию клуба.

Ура фан-клубам брендов – горячим поклонникам бренда, которые объединились вокруг бренда благодаря общему образу жизни (вспомните поклонников мотоциклов Harley-Davidson или любителей игровых приставок Playstation). Члены фан-клуба бренда больше покупают, остаются преданными компании и сокращают ее маркетинговые расходы благодаря проводимой ими массовой проповеднической работе.

Но многие компании неправильно управляют своими фан-клубами брендов, поскольку руководители компаний придерживаются ложных позиций относительно того, как использовать эти сообщества людей для создания ценностей. Например, они полагают, что компаниям следует жестко контролировать такие сообщества.

В действительности фан-клубы бренда генерируют больше ценностей, когда ими руководят их же члены – и когда компании создают условия, в которых такие сообщества поклонников могут процветать. Например, компания Vans – производитель обуви для скейтбордистов – долгое время приглашала лидеров фан-клуба участвовать в разработке дизайна их продукции, тем самым стимулируя развитие сильного фан-клуба бренда. Когда стали закрываться частные парки для скейтбордистов, компания поддержала свой клуб, открыв собственный парк.

Менеджмент компании признал, что бренд стал феноменом благодаря клубу его поклонников. «Братство» мотоциклистов, объединенных одним духом, предложило Harley основы нового стратегического позиционирования – как единственного производителя мотоциклов, понимающего и принимающего байкеров на их условиях. Чтобы усилить это позиционирование, построенное вокруг клуба, и укрепить связь между компанией и ее покупателями, компания Harley приглашала на все мероприятия фан-клуба сотрудников компании, а не наемных работников со стороны. Для сотрудников такой регулярный и тесный контакт с людьми, которых они обслуживают, добавил столько значимости их работе, что выездные задания на выходные обычно привлекали больше добровольцев, чем требовалось. Многие сотрудники стали байкерами, а многие байкеры присоединились к компании. От менеджеров требовалось проводить время с покупателями вне рабочих мест и приносить информацию в компанию. Эта стратегия близости к покупателю была закреплена в рабочей философии Harley-Davidson и усиливалась при введении в компанию новых сотрудников. Решения на всех уровнях базировались на перспективах фан-клуба, и компания признавала клуб правомочным владельцем бренда.

Больше правды о фан-клубах.

Фан-клуб – это стратегия бизнеса, а не маркетинга.

Не ограничивайте свои усилия по построению фан-клуба маркетинговыми функциями. Напротив, сделайте так, чтобы эти усилия поддерживали общие цели вашего бизнеса, интегрируя их в общую стратегию компании.

Пример: Компания Harley-Davidson переформулировала конкурентную стратегию, построив ее вокруг своего фан-клуба. К примеру, все мероприятия фан-клуба посещали сотрудники компании, а не наемные люди со стороны. Многие сотрудники стали байкерами; многие байкеры пришли в компанию.